„Drei Teams virtuell führen? Wie soll das gehen?“ Mein Klient Ralph M. hatte zunächst Mühe, sich vorzustellen, künftig drei Teams an drei unterschiedlichen Vertriebsstandorten des Medizinprodukteherstellers zu leiten, für den er tätig ist. „Ich bin es doch gewohnt, mit meinem Gegenüber im wahrsten Sinne auf Augenhöhe zu sprechen.“ Der Gedanke, überwiegend per Mail, per Telefon oder Videokonferenz mit seinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu kommunizieren, ließ ihn befürchten, er müsse deutlich mehr Zeit und Kraft in die Arbeitsorganisation stecken, als bislang, und das bei einem sowieso schon knappen Zeitrahmen. Drei Strategien, die er sich im Laufe der Beratung erarbeitet hatte, helfen ihm jedoch bis heute, auch ohne den täglichen persönlichen Kontakt erfolgreich mit seinen drei Teams zusammen zu arbeiten.

Als Erstes hat er sich mit seinen Kolleginnen und Kollegen darauf verständigt, dass sie an vielen Punkten in der täglichen Arbeit auf sich selbst gestellt sind und ohne ihn Entscheidungen treffen. Mit klaren Vorgaben, in welchem Rahmen sie selbständig handeln können, etwa bei der Ansprache von potentiellen Kunden in den drei verschiedenen Vertriebsgebieten, half er seinen zunächst verunsicherten Mannschaften, sich zu drei starken Partnern zu entwickeln, die es inzwischen lieben, im freundschaftlichen Wettbewerb untereinander zu stehen.

Im nächsten Schritt lernte er, sich konkreter mitzuteilen und dabei gleichzeitig seine Aussagen und Anweisungen sensibler zu formulieren. Die täglich statt findende Kommunikation per Mail oder Telefon übt er vorsichtig und sehr gewissenhaft aus. Emails beispielsweise liest er sich zwei Mal durch, ehe er auf den Senden-Knopf drückt. Freundliche Formulierungen, persönliche Anreden und abschließende Grußworte sind für ihn dabei selbstverständlich. Telefonkonferenzen bereitet er gezielt vor, durchdenkt vorab die wichtigsten Fragen und möglichen Antworten, notiert sich die wesentlichen Punkte und bittet jedes Mal ein anderes Team, das Gespräch schriftlich zusammen zu fassen und das Protokoll an alle zu verteilen. Ein weiteres wichtiges Instrument seiner virtuellen Teamführung ist das konsequente Steuern und Erreichen von Zielen und Teilzielen, wobei sich zunächst alle drei Teams auf ein gemeinsames Ziel und die dazwischen liegenden Etappenziele einigen, ehe sie ihre – individuellen – Wege dorthin suchen.

Als letztes entschied er, dass sich alle Mitarbeiter vier Mal im Jahr treffen, entweder an einem der drei Firmenstandorte oder in der Unternehmenszentrale und einen Tag davon auch mit ihren Familien. „Obwohl wir uns untereinander nur selten sehen, ist der persönliche Austausch dann immer sehr rege und anregend. Wir haben inzwischen eine starke Bindung untereinander entwickelt, die uns motiviert und unsere Arbeit trägt.“

Checkliste

Die Checkliste verweist auf Fragen und Erfahrungen aus der täglichen Coaching-Praxis.

1.) Die Anforderungen an eine virtuelle Führung eines Teams sind vielfältig. Eine klare und transparente Kommunikationsstruktur, eine individuelle Arbeitsorganisation der Kolleginnen und Kollegen und der einzelnen Teams, eine gute Medienkompetenz einschließlich des Wissens um die Begrenztheit der Arbeitsmittel und das Vertrauen in die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind dabei zentrale Punkte.

2.) Räumlich verteilte Teams arbeiten dann besonders gut miteinander, wenn sie immer wieder Gelegenheit haben, sich persönlich zu begegnen und sozial miteinander vernetzt sind.

3.) Eine klare und für alle transparente Zielvereinbarung mit Etappenzielen, deren Erreichen geprüft – und gefeiert – werden, sind ebenfalls wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen räumlich getrennten Teams.

Tipps zum Lesen

Immer, wenn es für uns möglich ist, wählen wir für Sie aus der sehr umfangreichen Literatur zu Beruf und Karriere einige Bücher aus, die unsere ganz subjektiven Empfehlungen für Sie sind:

Herrmann, Dorothea, Hüneke, Knut, Rohrberg Andrea, Führung auf Distanz – mit virtuellen Teams zum Erfolg, 2006, Gabler Verlag, ISBN 9783834902252.