Inge Maisch - Perspektiven und Beratung
   

Artikel des Jahres 2013
 

Auf dieser Seite finden Sie Artikel, die von Inge Maisch im Jahre 2013 für die wöchentliche Kolumne der Oberhessischen Presse "Ihre Karriere bitte" verfasst wurden:
 
  - Es funktioniert nicht – deshalb mehr davon
  - "Gibt es einen Weihnachtsmann?“
  - Wie ich mich sehe
  - Mitarbeitergespräche
  - Zwischen allen Stühlen
  - „Mein Ding - der Beruf“
  - Hilfe, ich bin zu alt
  - Selbst gewählte Teilzeit
  - Meine Potentiale und ich
  - Teamarbeit
  - Der 10 Minuten Sauerstoffsnack
  - Ausdauer
  - Verhandeln
  - Konkrete Führung
  - Orakel von Delphi
  - Wieder mal - eine Absage
  - Herzlichen Glückwunsch
  - Klare Worte
  - Mitarbeiter morgen
  - Kränkungen
  - Fragen fragen
  - Ihre Karriere bitte
  - Raus aus dem alten Job?
  - Wenn mir der Glaube an mich fehlt…
  - Du oder nicht doch lieber Sie?
  - Summertime ...
  - „Ich schrieb nie ein Lied für Karin…“
  - T.E.A.M. = Toll ein anderer macht‘s
  - Assessment Center
  - Wer schreibt, der bleibt ...
  - Wenn’s unangenehm wird
  - Ihr Auftrag bitte!
  - Wunsch und Wirklichkeit
  - Werte und Konflikte
  - I just called
  - Meine Schwächen
  - Meine Grenzen kennen
  - Faulenzer & Co
  - Weihnachten jetzt!
  - Die Welt lässt sich verändern…
  - Mein Schreibtisch und ich
  - Pünktlich sein – wertschätzend sein
  - Riskieren riskieren ...
  - Ahnengalerie
  - Mehr Gehalt bitte
  - Karriere aus und vorbei
  - Bewerben ohne Stellenangebot
  - Wenn Entscheidungen zur Qual werden
  - Eigentlich will ich ...
  - Neugierde
  - Wenn wir uns schuldig fühlen
  - Das letzte Wort







 
     
       

Selbstcoaching

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    28. Dezember 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Es funktioniert nicht – deshalb mehr davon

Manchmal scheinen wir uns in unserem beruflichen Alltag wie in einem Hamsterrad zu bewegen. Wir wissen, dass wir so keinen Schritt weiter kommen. Dennoch verharren wir darin, rennen noch schneller, trampeln noch häufiger auf der Stelle. Ein Rennen im Hamsterrad nutzt uns nichts, wenn wir uns verändern möchten. Doch statt auszusteigen und zu schauen, welche beruflichen Alternativen wir haben, wo es neue Wege für uns gibt und wie wir diese konkret gehen, scheinen wir uns zu sagen: „es funktioniert nicht – deshalb mehr vom ungeliebten Job“. Wir ertragen z. B. Tag um Tag unsre bissig-böse Führung und glauben, wenn wir nur noch ein klitzekleines bisschen mehr tun, uns noch etwas stärker engagieren, dann wird es besser, dann ändert sich unsere Situation, dann sieht die Unternehmensspitze ganz sicher, welche wertvolle Arbeitskraft wir sind.
Vielleicht ist der Jahreswechsel einer von vielen guten Chancen, uns einmal zu hinterfragen und in uns nach unseren Beweggründen für unsere „Hamsterrad-Beharrlichkeit“ zu forschen. Wir könnten zum Beispiel die Schlagzeile der Bild-Zeitung vom 10. 6. 2013 zu unserem Motto machen. Mit „Yes, we scan“ überschrieb die Tageszeitung ihren Artikel über die Überwachungsmanie der Obama-Regierung. Angenommen, wir sagen, ‚Yes, we scan‘ und durchleuchten uns mit dem Satz gründlich, in dem wir fragen, weshalb tun wir uns so schwer, aus dem Hamsterrad auszusteigen? Brauchen wir es, um uns selbst zu bemitleiden und genießen wir womöglich sogar das bedauernde Mitgefühl unserer Freunde und unserer Familie, wenn wir uns mal wieder so richtig über unsere Arbeit und unseren Chef beklagen? Fühlen wir uns dann womöglich wichtig und „echt“ wahrgenommen? Haben wir vielleicht Angst vor Veränderungen und scheuen uns deshalb, aus dem Hamsterrad auszusteigen? Veränderungen machen Angst. Das Gewohnte mag zwar alles andere als wunderbar sein, doch das kennen wir, darin finden wir uns zurecht, das macht uns keine Angst. Ein neuer Job oder eine neue private Herausforderung heißt für uns auch, uns neu auszuprobieren, uns neu zu bewähren und uns von uns unvertrauten Menschen wahrnehmen und sehen zu lassen.
Kommen wir zu dem Ergebnis, dass wir im neuen Jahr gerne weiter rennen möchten, dabei jedoch vorwärts kommen wollen, statt uns im Kreis zu drehen, dann kann unser Motto für 2014 heißen: „Yes, we can!“

Checkliste
 

1.) Es funktioniert nicht – deshalb mehr davon, erscheint uns häufig einfacher, als inne zu halten und uns in Ruhe nach neuen Möglichkeiten umzusehen.

2.) Wir können den Jahreswechsel dazu nutzen, uns beispielsweise zu fragen, was war gut in den letzten 12 Monaten? Worauf kann ich stolz sein? Was erfüllt mich und gibt mir Kraft? Was sollte ich im neuen Jahr wiederholen, weil es gut funktioniert hat und was sollte ich los lassen? Wo möchte ich am Ende des kommenden Jahres sein?

3.) Aus den Antworten auf die Fragen ergeben sich Handlungsstrategien, Ziele und Teilzeile. Sie können wir in den nächsten Wochen und Monaten versuchen umzusetzen.

4.) Stellen wir im Laufe der nächsten Wochen fest, dass wir doch lieber im Hamsterrad rennen als vorwärts zu laufen, dann bleiben uns wieder mehrere Möglichkeiten. Wir erlauben uns wieder ein ‚Yes, we scan‘ oder wir entscheiden uns dafür, dass für uns das Hamsterrad momentan der richtige Ort ist. Dann bleibt uns noch die Frage, wie wir weiter mit unserer aktuellen Situation umgehen. Nehmen wir sie klaglos hin oder beklagen wir uns weiter darüber.

 
     
       

Respekt

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    21. Dezember 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

„Gibt es einen Weihnachtsmann?“

Alle Jahre wieder vertrauen viele Millionen Kinder in vielen Regionen der Welt darauf, dass der rot bemäntelte Mann mit dem weißen Bart zu ihnen kommt. In der Nacht vom 24. auf den 25. Dezember träumen sie davon, dass der Weihnachtsmann durch die Kamine rutscht und ihnen ihre heiß ersehnten Geschenke bringt. Beobachtet hat ihn dabei bislang kein Kind – und kein Erwachsener. Trotzdem glauben die Kinder an ihn. Sie bauen darauf, dass er ihnen ihre Erwartungen und Sehnsüchte auch an diesem Weihnachten wieder erfüllt.
Vielleicht verbirgt sich hierin das Erfolgsgeheimnis des fleißigen alten Herrn mit den jugendlich roten Pausbacken, dessen Attraktivität immer mehr zuzunehmen scheint. Denn der unsichtbare Geschenkebringer mit seinen zahllosen Stellvertretern in Einkaufsstraßen und Shopping Center ist zuverlässig. Pünktlich zu Weihnachten bringt er seine hübsch verpackten Gaben, ohne selbst je eines dafür zu bekommen oder zu wollen. Er nimmt keinen Dank entgegen, außer Postkarten, die an seine Geschenkeproduktionszentrale am Nordpol gesandt werden. Selbstlos erfüllt er Kinderträume und schenkt zudem noch Vertrauen und Zuverlässigkeit, und den Kindern das Gefühl, da ist jemand, auf den kann ich mich verlassen. Er enttäuscht mich nicht und er passt auf mich auf. Auch darauf, was ich tue und lieber nicht täte.
Vertrauen schenken gehört zu den größten Gaben, die wir einem anderen Menschen übergeben können. Wir wissen nicht, ob ihm das Geschenk gefallen wird, und er es annimmt oder sich hinter unserem Rücken über unsere Gabe lustig macht und unser Vertrauen im nächsten oder übernächsten Moment enttäuscht und missbraucht. Zu vertrauen, heißt etwas zu riskieren und am Ende möglicherweise sogar etwas zu gewinnen. Zum Beispiel, dass wir im Beruf und im Privatleben überraschende und uns bereichernde Erfahrungen mit unseren Mitmenschen und unseren Mitarbeitern machen, wenn sie erst einmal unseren Vertrauensvorschuss in ihre Einmaligkeit und in ihr Können verspüren.
Und ebenso lohnend wie das Vertrauen in unser Gegenüber ist der immerwährende Versuch, uns selbst zu vertrauen, daran zu glauben, dass wir fähig sind, mit aufkommenden Problemen umgehen zu können. Wir packen täglich unser Leben, wir meistern täglich unseren beruflichen Alltag. Mal besser, mal schlechter vielleicht, doch wir schaffen es.
Vertrauen in uns und in den anderen, das ist Botschaft, die der Weihnachtsmann zu uns und zu den Kindern bringt.
Und allein deshalb gibt es ihn.

Checkliste
 

1.) „Gibt es einen Weihnachtsmann?“ „Is There a Santa Claus?“ fragte am 21. September 1897 die achtjährige Virginia O’Hanlon die Zeitung New York Sun in ihrem berühmten Leserbrief. Die Antwort des damaligen Redakteurs Francis P. Church bezaubert seither viele Leserinnen und Leser weltweit. Bis 1950, bis zur Einstellung der Zeitung, wurde sie jedes Jahr in der Sun abgedruckt. Seit 1977 veröffentlicht Die Welt am Sonntag den Text alljährlich auf Deutsch.

2.) Die Geschichte des Weihnachtsmann beginnt vermutlich bereits mit dem Bischof Nikolaus von Myra (270 – 6. 12. 343)

3.) Jemanden zu vertrauen, uns selbst oder unserem Gegenüber, verlangt viel von uns. Wir geben uns und dem anderen einen Vorschuss, wenn wir uns und ihm unser Vertrauen schenken. Nicht wissend, ob wir etwas und was wir dafür zurückbekommen. Uns und dem anderen zu vertrauen, heißt daran zu glauben, dass wir und unser Gegenüber die Fähigkeit und den Willen haben, das zu schaffen, was wir uns vorgenommen haben und was wir erreichen können.

4.) Erstaunlicherweise sind vertrauensvolle Menschen weder dümmer noch leichtgläubiger als misstrauische, noch werden sie häufiger betrogen und ausgenutzt.

5.) Wir können uns jedes Mal neu entscheiden, ob wir dem anderen vertrauen oder misstrauen. Sind wir offen, dann machen wir häufiger gute als schlechte Erfahrungen. Sind wir misstrauisch, dann ist es eher wahrscheinlich, dass unser Gegenüber ebenso reagiert.

6.) Wir brauchen Vertrauen - in uns, in andere und von anderen. So wie wir Weihnachten brauchen und den Weihnachtsmann.

Tipps zum Lesen
http://www.welt.de/kultur/article13783646/Ja-Virginia-es-gibt-einen-Weihnachtsmann.html
Hauschild, Thomas: Weihnachtsmann. Die wahre Geschichte, 2012 (2. Auflage), S. Fischer Verlag, ISBN: 978-3100300638

 
     
       

Selbstbewußsein

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    14. Dezember 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wie ich mich sehe

Das Beispiel ist drastisch: eine junge, behinderte, an Krücken gehende Frau, so berichtete der amerikanische Psychotherapeut Steve de Shazer (1940-2005), sei zu ihm in die Praxis gekommen, weil sie sich deprimiert fühlte. Sie befürchtete, dass ihre Mitmenschen sie als Krüppel sehen und fühlte sich von ihnen auch so wahrgenommen. Gemeinsam mit Steve de Shazer entwickelte sie dann im Laufe der Beratung, dass sie ihre Krücken nicht mehr versuchen will zu verstecken, wie bislang, sondern im Gegenteil. Sie kaufte sich bunte, dekorative Krücken, mit denen sie überall auffiel. Der verblüffende Effekt: Statt als behindert wahrgenommen zu werden, galt sie bei ihren Kollegen und Freunden jetzt als stark, selbstbewusst und attraktiv. Allmählich übernahm sie die Einschätzung ihrer Mitmenschen und verhielt sich tatsächlich anders, zeigte sich selbstsicherer und offener und entwickelte daraus für sich neue private und berufliche Perspektiven.
Die verrückten Krücken allein hätten ihr Leben nicht verändert. Entscheidend war, dass sie sich nach einer Weile selbst anders wahrgenommen hat als zuvor. Jetzt hätte sie auch jederzeit die unscheinbar mausgrauen Gehhilfen aus dem Schrank ziehen und benutzen können. Ihre Einschätzung, sie sei stark und leistungsfähig, hätte sie beibehalten.
Steve de Shazer hat in der Beratung zweierlei getan: Er hat darauf verzichtet, die junge Frau davon zu überzeugen, dass sie stark sein müsse, um anders gesehen zu werden. Weiterhin hat er die bunten Stützen als das genommen, was sie sind. Eine Chance, sich so sicher und so unabhängig wie möglich durch das Leben zu bewegen. Von da aus war es dann nur noch ein kleiner Schritt hin zu den knallig-verrückten Krücken und der Erfahrung, dass ihre Mitmenschen die junge Frau damit anders wahrnehmen als zuvor und sie am Ende sich selbst auch.
Oft sind es tatsächlich scheinbar kleine Schritte, die uns dazu bringen, unsere Situation anders zu sehen und uns deshalb anders zu verhalten. Dies kann am Ende sogar dazu führen, dass bislang unlösbar erscheinende Probleme ganz verschwinden oder für uns zumindest unwichtiger werden. Sobald wir uns erlauben und damit beginnen, uns und unsere Umgebung anders wahrzunehmen und für uns neu zu bewerten, können wir für uns bislang ungewohnte Handlungsfelder entdecken und ausprobieren. Und wenn idealerweise uns auch noch andere dabei helfen, uns anders zu erfahren, wie es die Kollegen und Freunde der jungen Frau durch ihr verändertes Verhalten getan haben, dann kann sich für uns eine neue Welt auftun.

Checkliste
 

1.) Es gibt keine objektive Realität „unserer Welt“: Wenn dem so ist, dann können wir entscheiden, wie wir „unsere Welt“ sehen möchten. Setzen wir die Rosabrille auf, sieht die Welt für uns anders aus, als wenn wir die Brille mit den dunklen Gläsern tragen. Draußen, vor unseren Brillengläsern hat sich nichts verändert. Hinter unseren Brillengläsern hat sie sich verwandelt. In eine rosarote oder eine dunkel eingefärbte Welt. Damit ist allerdings immer noch nicht viel mehr gesagt, außer, die eine Welt ist rosarot, die andere dunkel. Jetzt kommen unsere Gefühle und unsere Bewertungen hinzu: sehen wir die rosarote Welt als heiter und fröhlich an, werden wir uns in ihr anders bewegen, als in der dunklen, die wir womöglich als bedrückend einstufen. Wir können jedoch auch anders darüber denken: die rosarote Welt ist für uns zu langweilig, zu bonbonhaft, zu steif, während die dunkle Welt mit ihren offen daliegenden und versteckten Möglichkeiten uns reizt, uns darin auszuprobieren.

2.) Wie wir unsere Welt wahrnehmen, hängt unter anderem auch davon ab, ob wir alle uns zur Verfügung stehenden Informationen aufnehmen und zulassen oder lieber einige davon ausblenden, weil sie nicht in unser von uns entworfenes Weltbild passen. Weshalb sollen wir etwas am Arbeitsablauf in unserem Unternehmen ändern oder an unserer Arbeitsweise, bislang lief alles doch so gut. Wir bleiben lieber bei unserer vertrauten Sichtweise oder den uns lieb gewordenen Vorurteilen. Statt hinzuschauen und zu prüfen, ob wir etwas ändern können und sollten.

Tipps zum Lesen
De Shazer, Steve: Wege der erfolgreichen Kurztherapie, 2012 (9. Auflage), Klett-Cotta Verlag, ISBN: 978-3608955057

 
     
       

Personalführung

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    7. Dezember 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Mitarbeitergespräche

Alle Jahre wieder... heißt es inzwischen in vielen Unternehmen nicht nur zu Ostern und zu Weihnachten. Mindestens einmal jährlich finden in vielen Betrieben auch Mitarbeitergespräche auf allen Ebenen statt. Vorgesetzte und Mitarbeiter setzen sich dabei nach vorheriger Terminabsprache zu einem Gespräch zusammen, mit dem Ziel herauszuarbeiten, welche Erwartungen sie jeweils an den anderen haben, welche Pläne und Strategien künftig verfolgt werden und wie sich die Mitarbeiter im Rahmen der Unternehmensperspektiven weiter entwickeln können und sollen.
Zu einem Mitarbeitergespräch gehört Kritik. Fällt sie konstruktiv aus und steht dabei im Mittelpunkt, den Mitarbeiter weiter zu bringen und in seinem Berufsalltag zu unterstützen, dann lässt sie sich in der Regel gut annehmen. Spätestens dann, wenn wir die erste Betroffenheit hinter uns gelassen haben, weil wir wissen, dass es für uns und unseren beruflichen Erfolg wichtig ist, souverän mit konstruktiver Kritik umzugehen. Spüren wir dabei, dass unsere Vorgesetzten mit uns und unserer Arbeit zufrieden sind und uns mit ihren glaubwürdigen Darlegungen helfen möchten, unsere kleinen Schwächen anzupacken und unsere Selbstwahrnehmung für unsere Perspektiven weiter zu schärfen, dann lässt sich Kritik noch leichter annehmen. Im nächsten Schritt können wir dann entscheiden, wie wir konkret mit den Ausführungen umgehen und wie wir mit uns weiter vorgehen. Etwa, ob wir eine Weiterbildung machen, ein Coaching oder ein Training.
Schwieriger ist es für uns, wenn die Kritik destruktiv ausfällt. Sollen wir sie trotzig ablehnen? Oder unseren Kritiker ebenfalls mit Worten verletzen, so wie uns seine Kritik getroffen hat? Meist sind dies wenig zielführende Strategien. Vermutlich führt es uns weiter, wenn wir uns zunächst die Kritik umfassend erläutern lassen, ruhig nachfragen und das Gesagte ohne weiteren Kommentar anhören. Trifft die Kritik zu, dann hilft nur eines, die Fehler zuzugeben und zu versuchen, gemeinsam nach Lösungen zu suchen. Geht die Kritik unserer Meinung nach viel zu weit, ist sie falsch oder gar von heftigen Gefühlsausbrüchen unserer Vorgesetzten begleitet, dann ist es oft die bessere Methode zunächst keine unmittelbare Reaktion zu zeigen, sondern das Gespräch zu beenden. In einer weiteren Aussprache mit dem Vorgesetzten formulieren wir dann mit Hilfe von „Ich-Botschaften“, wie wir seine Kritik verstanden haben, dass wir so nicht behandelt werden möchten, und dass wir darum bitten, künftig sachlich mit ihm über Probleme sprechen zu können. Kein leichter Weg und keineswegs einer, der immer von Erfolg gekrönt ist. Ändert sich nichts und die Kritik bleibt weiterhin zerstörerisch, dann lohnt es sich, über Alternativen nachzudenken.

Checkliste
 

1.) Niemand liebt Kritik. Und selbst bei wohlwollend vorgetragenen Einwänden zu unserer Arbeit fällt es uns schwer, begeistert und uneingeschränkt Hurra dazu zu sagen. Wir fühlen uns erst einmal getroffen und müssen schlucken, ehe wir erkennen, dass der andere in unserem Sinne argumentiert. Mit seinen Worten bietet er uns die Möglichkeit, unsere Schwächen zu sehen und möglicherweise auch abzubauen.
 
2.) Destruktive, zerstörerische Kritik lässt sich meist leicht daran erkennen, dass sie nicht unsere Arbeit, sondern unsere Person angreift. Sätze wie: „Sei doch nicht so empfindlich,“ „Du meinst immer, Du weißt alles,“ erzählen mehr über den Kritiker als über den Kritisierten. Wir können uns dann fragen, wozu braucht er es, uns abzuwerten oder weshalb versucht er, uns abzuwerten. Oft verbirgt sich dahinter jemand, der ein wenig ausgeprägtes Selbstwertgefühl hat. Erkennen wir dies, dann können wir eine größere innere Distanz zwischen dem destruktiven Kritiker und uns aufbauen.

3.) Manchmal verblüffen wir unser Gegenüber, wenn wir ihm dafür danken, dass er die Dinge anspricht und teilen ihm gleichzeitig klar und ruhig mit, dass wir seine Meinung nicht teilen, sondern eine andere Sicht auf die Dinge haben.

4.) Je nach Bedeutung des Mitarbeitergesprächs für Gehalt und Karriere empfiehlt es sich bei Unstimmigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern über rechtliche Schritte nachzudenken und Betriebs- oder Personalrat einzuschalten.

 
     
       

Personalführung

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    30. November 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Zwischen allen Stühlen

„Ich weiß zwar nicht so recht, wie das in der Realität gehen soll, aber gefühlt sitze ich ständig zwischen allen Stühlen“, sagt Berthold H. mit leicht galligem Humor. Der gelernte Werkzeugmechaniker hat sich zum Schichtleiter hochgearbeitet und führt als Industriemeister in der kunststoffverarbeitenden Industrie 30 Mitarbeiter. „Wir bekommen ständig neue Produktionsvorgaben, sollen zusätzliche Schichten fahren, weil wir Lieferengpässe haben und ganz nebenbei muss ich versuchen, den Managern da oben zu verdeutlichen, dass eine Packerin und ein Maschinenbediener anders angesprochen und geführt werden wollen, als der studierte Kollege aus der IT-Abteilung. Ich fühle mich inzwischen oft leer und ausgelaugt. Dabei macht mir meine Arbeit eigentlich viel Freude“, sagt Berthold H. in der ersten Coachingstunde.
Berthold H. gehört zu den zahlreichen Führungskräften im mittleren Management, die das Geschäft in einem Betrieb am Laufen halten. Sie motivieren ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit klaren Angaben zu den Arbeitsabläufen und stellen auch mal selbst mit dem richtigen Handgriff die Produktivität sicher. Gleichzeitig wissen sie, welche strategischen Ziele ihr Unternehmen hat. Gedankt wird ihnen dies nur selten. Schon gar nicht mit einer qualifizierten und auf ihre konkreten und praxisnahen Bedürfnisse zugeschnittenen Weiterbildung im komplexen Bereich der Führung.
Dabei sind nur wenige Positionen in einem Unternehmen so komplex und umfassend ausgestaltet, wie die der Führungskräfte im mittleren Management. Teamleiter z. B., Abteilungsleiter oder Schichtleiter nehmen ständig wechselnde Rollen ein. Mal sind sie der Chef, die Chefin, mal Empfänger von Vorgaben und Unternehmenszielen ihres Topmanagements. Sie sind Vermittler von Wissen. Sie kennen die strategischen Pläne ihres Hauses und die täglichen Kümmernisse ihrer Mitarbeiter in ihrer Abteilung und haben deshalb oft den umfassendsten Überblick. Dennoch wird ihre Rolle vom Topmanagement häufig unterschätzt und zu wenig gewürdigt. Viele wünschen sich mehr Eigenverantwortung, etwa, dass sie selbst entscheiden können, wer von ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern welche Aufgabe in der Abteilung übertragen bekommt. Erkennt ein Unternehmen, wie wesentlich eine gute und gut qualifizierte Führungskraft im mittleren Management für den Unternehmenserfolg ist und verdeutlicht dies durch entsprechende Anerkennung und Respekt für die geleistete Arbeit, dann wirkt sich das sowohl auf die erreichten Gewinnzahlen wie auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Betrieb aus.
Berthold H. hat sich am Ende der Beratung für einen Wechsel des Unternehmens entschieden. „Mein neuer Arbeitgeber fördert und unterstützt mich nach Kräften und signalisiert meinen Kolleginnen und Kollegen immer wieder, wie wertvoll ich ihm als „sein“ mittleres Management bin.“

Tipps zum Lesen
Groth, Alexander: Führungsstark im Wandel – Change Leadership für das mittlere Management, 2011, Campus Verlag, ISBN: 9783593392219
Steinhübel, Andreas: Führen in der Sandwich-Position, 2010, Bibliographisches Institut Mannheim, ISBN: 9783411863594

 
     
       

Beruf und Karriere

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    23. November 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

„Mein Ding - der Beruf“

Ich erinnere mich daran, als wäre es gestern gewesen und nicht vor Jahrzehnten. In meiner ersten Schulstunde zog unsere Klassenlehrerin ein Kasperle als Handpuppe aus ihrer Aktentasche, ließ ihn ein paar Worte sagen, mit dem Kopf wackeln und malte dann vor den Augen von uns 40 Erstklässlern die Mütze des Kasperle als Dreieck an die Tafel. Im nächsten Schritt forderte sie uns dazu auf, die Mütze auf unseren Schiefertafeln, die vor uns lagen, nachzumalen. Allerdings sollten wir die untere Kante der Dreiecksmütze etwas nach oben verschieben und damit ein großes A malen und dies so lange wiederholen, bis unsere Schiefertafel mit großen A‘s voll war. Für mich ein Wunder. Ich konnte ein A schreiben, ich konnte aus einer Kasperlemütze einen Buchstaben machen. Ich habe diesen Moment des A-Schreiben-Könnens an meinem ersten Schultag nie vergessen und seither hat mich die Faszination der Buchstaben und des Schreibens nicht mehr verlassen.
Weshalb erzähle ich Ihnen diese Geschichte so ausführlich? Vielleicht hilft sie Ihnen, eine Antwort darauf zu finden, welcher Beruf „Ihr Ding“ ist. Denn immer wieder kommen Klienten ins Coaching und wollen herausfinden, welches denn „ihr“ Beruf sei. Sie haben längere Zeit in ihrem Beruf gearbeitet, Erfolge gehabt und stellen nach einigen Berufsjahren fest, dass der lange und gut ausgeübte Beruf doch nicht derjenige ist, den sie die nächsten 20 bis 25 Jahre weiter machen möchten. Nur, was können sie stattdessen tun? Welchen beruflichen Weg können sie noch gehen? Eine mögliche Antwort geben dann vielleicht die Erinnerungen an die Kindheit und Jugend und an ein so kleines Wunder, wie ich das A-Schreiben für mich empfunden habe. Sie verweisen darauf, was wir besonders gerne getan und vielleicht heute noch gerne tun würden.
Selten lässt sich daraus allerdings gleich „mein Ding – der Beruf“ ableiten. Und nicht immer heißt die Antwort, den bisherigen Beruf ganz aufzugeben und von vorne anzufangen. Viel häufiger entwickeln sich aus der Suche nach Alternativen zum heutigen Berufsalltag konstruktive Ideen, wie sich mit einer guten Karriereplanung mehr von „meinem Job“ in den jetzigen Beruf integrieren lässt. Habe ich beispielsweise als Jugendliche und Jugendlicher im Sportverein gerne Gruppen geführt und mich dennoch nicht als Führungskraft gesehen, weil dies für mich und meine Familie so selbstverständlich war, dann kann ich mich beispielsweise als Krankenpfleger weiterbilden zur Managementpflegekraft oder als Verkäuferin zur Filialleiterin. Der Blick zurück ist dann ein wertvoller Blick voraus in eine befriedigende berufliche Zukunft.

Checkliste
 

1.) Welcher Beruf passt zu mir? Welcher Beruf ist „mein Ding“? Berufstests können darauf eine Antwort geben, ebenso eine Beratung in den Arbeitsagenturen und Kreisjobcentern.

2.) Manchmal hilft auch der Blick zurück. Besonders dann, wenn wir bereits länger berufstätig sind und von einem beruflichen Neuanfang träumen. Das, was wir als Kinder und Jugendliche gerne getan haben oder welchen Berufswunsch wir damals hatten, können wertvolle Hinweise auf unsere Begabungen und Stärken sein.

3.) Lohnenswert ist auch die Frage an unsere Freunde, worin sie unsere Stärken sehen und zu beobachten, worum sie uns besonders häufig bitten. Sind wir als Organisationstalent gefragt, als aufmerksamer Zuhörer, als rascher Erlediger von komplexen Aufträgen im Freundeskreis oder als kreativer Gestalter gemeinsamer Freizeiten? Und worum sollten sie uns bitten und tun es nie? Auch das sind erste Hinweise auf unsere Stärken und Fähigkeiten.

4.) Ein weiterer Anhaltspunkt kann beispielsweise sein, an uns zu beobachten, was wir tun, wenn wir überraschenderweise einen Tag frei haben und ihn nicht vorab verplanen konnten.

5.) Und am Ende können wir uns prüfen mit der Frage, was wir gerne in 10 Jahren machen möchten oder noch machen können und wie wir uns dann selbst gerne sehen und sehen wollen.

Tipps zum Lesen
Bundesagentur für Arbeit: www.arbeitsagentur.de,
http://kreisjobcenter.marburg-biedenkopf.de/
„Reinschnuppern bringt gar nichts“: http://hochschulanzeiger.faz.net/reinschnuppern-bringt-gar-nichts-den-richtigen-beruf-finden-11521518.html.

 
     
       

Selbstbewußtsein

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    16. November 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Hilfe, ich bin zu alt

Der Papierstapel war fast Daumenhoch. „Alles Absagen“, kommentierte Hans B. die vor ihm liegenden Schreiben, die er in die erste Coaching-Stunde mitgebracht hatte. „Nach der 200. habe ich aufgehört zu zählen.“ Der gelernte Industriemechaniker hatte einen großen Nachteil. Er war über 60 Jahre alt. Seitdem ihn seine ehemalige Firma zusammen mit Kolleginnen und Kollegen betriebsbedingt entlassen hat, „sie haben danach nur junge Kollegen eingestellt, die waren billiger als wir“, versuchte er, wieder eine Stelle zu bekommen. Vergeblich. Sein Auftrag an das Coaching: „Ich kann und will mir einfach nicht vorstellen, dass ich keine Chance mehr haben soll. Was kann ich bloß tun, damit ich doch noch einen Job finde?“
Die Beratung umfasste mehrere konkrete Schritte. Hans B. beschäftigte sich zum einen intensiv mit dem Thema Bewerbung und Bewerbungsmappe und dabei vor allem mit der Frage, wie er sich auch Online als Arbeitssuchender vorstellen kann. „Das war für mich zunächst ungewohnt. Bis ich erleben konnte, dass ich damit durchaus erfolgreich war und endlich zu einem ersten Bewerbungsgespräch eingeladen wurde“.
Mit Hilfe der Arbeitsagentur in seiner Heimatstadt Frankfurt schärfte er sein berufliches Profil als Industriemechaniker und überprüfte, wo es für ihn sinnvoll wäre, sich in seinem Beruf weiter zu qualifizieren. „Ich habe mich im Laufe der Zeit immer weitergebildet, aber vor allem in Bereichen, die für meine Arbeit in meinem ehemaliges Unternehmen von Interesse waren. Jetzt, nach mehreren Qualifizierungskursen in meinem Berufsfeld, habe ich eine noch breitere Angebotspalette an Wissen. Und zusätzlich bringe ich meinen langjährigen Erfahrungsschatz mit“.
Zwei weitere Strategien verhalfen ihm dann zum gewünschten Erfolg. Er ging in seinem Bewerbungen ganz offensiv mit seinem Alter um und beschrieb darin die Vorteile, die ein künftiges Unternehmen hat, wenn es ihn mit seinen bei vielen unterschiedlichen Aufgaben erworbenen Kompetenzen und fachlichem Knowhow einstellt. Außerdem bewarb er sich bei Firmen, die nicht ganz oben auf der Hitliste junger Arbeitnehmer standen.
Am Ende traf er auf einen Firmenchef eines mittelständischen Unternehmens, der sich seit einiger Zeit intensiv mit dem demografischen Wandel und den Auswirkungen auf seine Produktion befasste. „Er empfand mein Alter und meine Erfahrung als Vorteil. Nicht zuletzt, dass ich gelernt habe, die Arbeitsprozesse aus verschiedenen Perspektiven wahrzunehmen“. Inzwischen plant Hans B., solange zu arbeiten, „wie es geht, mein Arbeits- und Tarifvertrag es erlaubt, und vor allem mein Arbeitgeber mich haben will. Das Rentnerdasein kommt später“.

Checkliste
 

1.) Trotz Hinweise auf den demografischen Wandel finden ältere Menschen immer noch schwerer oder gar keinen neuen Arbeitsplatz.

2.) Laut Statistik ist das Risiko einer Arbeitslosigkeit im Alter umso geringer, je höher die berufliche Qualifikation ist. Akademiker haben das geringste Risiko.

3.) Zum Teil stellen Unternehmen und Institutionen keine älteren Arbeitnehmer neu ein, weil diese sich häufiger flexible und kürzere Arbeitszeiten wünschen. Die Arbeitgeber befürchten zudem, dass ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter häufiger krank werden, als jüngere.

4.) Umgekehrt wissen immer mehr Arbeitgeber, die Erfahrung mit neuen, älteren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gesammelt haben, dass diese engagiert und besonnen arbeiten und im Team meist ohne Platzhirschallüren auftreten.

5.) Ältere Arbeitnehmer sollten versuchen, mit Hilfe der Arbeitsagenturen oder einem Coaching sich gezielt und intensiv mit dem Bewerbungsprozess auseinanderzusetzen. Dazu gehört auch, sich umfassend die eigenen Kompetenzen zu verdeutlichen und in den Mittelpunkt der eigenen Wahrnehmung zu stellen.

Tipps zum Lesen
Dietz, Martin, Kubis, Alexander, Leber, Ute, Müller, Anne, Stegmaier, Jens: Kleine und mittlere Betriebe im Wettbewerb um Fachkräfte, Kurzbericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), Heft 10 / 2013

 
     
       

Coaching

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    9. November 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Selbst gewählte Teilzeit

„Ich wollte langsamer machen. Nach 30 Jahren Arbeit als Kindergärtnerin und jahrelange Leiterin unseres Hauses erschien mir eine Teilzeitstelle als sehr attraktiv. Ich hatte bei uns viele Jahre lang vor allem für unsere fünf- bis sechsjährigen Kindergartenkinder immer ein offenes Ohr und habe viele Kinder in meinen Armen getragen.“
Womit Petra N. bei ihrem Teilausstieg aus ihrem Beruf nicht gerechnet hatte, war, wie schwer es ihr fallen würde, ihre bislang so selbstverständlich gelebte Rolle als Chefin einer privaten Kita an eine jüngere Kollegin abzugeben. „Ich hatte alles geplant. Meine Nachfolgerin habe ich gut eingearbeitet, und ich hatte mit ihr vereinbart, dass ich mich nur dann einmische, wenn sie es sich ausdrücklich wünscht. Es schien alles perfekt zu sein und ich freute mich auf die vermehrte Freizeit mit meiner Familie und meinen Enkelkindern.“ Doch kurz nachdem sie ihre Aufgabe als Chefin aufgegeben und stattdessen eine von sechs Mitarbeiterinnen war, erlebte sie nicht Freude und Begeisterung, wie sie es erwartet hatte, sondern Trauer über den Verlust des beruflichen Ansehens und der vertrauten Arbeitsabläufe. „Ich kam mit dem Rollenwechsel, den ich mir selbst so sehr gewünscht und erträumt hatte, zu meiner eigenen Überraschung überhaupt nicht klar.“
Im Coaching arbeitete sie zunächst daran, was es für sie bedeutet, nicht mehr die gleichen beruflichen Herausforderungen und das damit verbundene Ansehen im Beruf und im Privatleben zu haben wie bislang. „Die bislang vertrauten Abläufe waren anders. Verantwortung, die ich bis vor kurzem noch getragen hatte, fiel für mich weg und damit auch die Anerkennung für diesen Teil meiner Arbeit. Ich hatte das Gefühl, ich habe mich selbst ins Aus manövriert. Ich fühlte mich plötzlich nutzlos und überflüssig und aus der Ecke kam ich nicht raus.“
Zunächst schien auch die Beratung keine Hilfe zu sein. Das Besinnen auf die eigenen Stärken und das Vergnügen an und mit den Enkelkindern waren zwar förderlich, die Trauer über den Verlust der Verantwortung blieb. Petra M. entschied sich dann im Coaching dazu, ihrer Trauer Raum und Zeit zu lassen und sie nicht wegzudrängen, „weil jetzt doch alles gut sei.“ Sie schrieb ihre 30jährige Berufserfahrungen in kleinen Geschichten auf, schmückte ihr Erinnerungen mit Kinderzeichnungen, die sie im Laufe der Zeit gesammelt hatte und gestaltete sich so ein Buch des ‚Abschieds und des Neuanfangs‘. „Das hat mir geholfen. Ich habe gesehen, was ich geleistet habe. Wenn mir vorher jemand gesagt hätte, das ich so heftig mit dem Übergangsprozess von der Chefin zur Mitarbeiterin kämpfen muss, ehe ich die Teilzeitstelle genieße, wie ich es mir herbeigesehnt hatte, dann hätte ich vermutlich laut gelacht und ihm kein Wort geglaubt“.

Checkliste
 

1.) Beim Übergang von einer beruflichen Phase in eine andere übersehen wir leicht, dass es sich dabei zunächst um einen Abschied handelt. Wir müssen das Alte, das Vertraute los- und hinter uns lassen und damit auch ein Stück von unserer beruflichen Identität, ehe wir das Neue anpacken und in unserer neuen Rolle wohl fühlen können.

2.) Für diesen Übergang brauchen wir Zeit. Manchmal länger, als wir es von uns erwartet haben. Selbst Übergangsprozesse, die wir uns selbst ausgesucht und die von uns selbst bestimmt sind, bedürfen einer Reifezeit. Falls möglich, sollten wir uns diese Zeit schenken.

3.) Komplexer wird die Situation des Übergangsprozesses, wenn wir ihn ungewollt erleben müssen. Etwa, weil sich aufgrund von Entscheidungen im Unternehmen unsere berufliche Situation verändert, und wir dadurch unsere bisherige Rolle im Beruf verlieren.

4.) Übergangsprozesse können in der Beratung z. B. durch einen Perspektivenwechsel auf die veränderte Situation unterstützt werden. Weiterhin hilfreich ist dabei, die beruflichen und persönlichen Kompetenzen wieder in den Mittelpunkt des Klienten zu stellen. Im nächsten Schritt kann dann in der Beratung erarbeitet werden, wie die neue Rolle künftig konkret ausgefüllt werden kann.

Tipps zum Lesen
Nohl, Martina: Übergangscoaching. Berufliche Veränderungen kompetent und erfolgreich gestalten. 2011, Junfermann Verlag, ISBN: 9783873877948.

 
     
       

Coaching

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    2. November 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Meine Potentiale und ich

Wo liegen unsere beruflichen – und privaten Kompetenzen? Und wie können wir unsere Stärken in unseren (Traum-)Beruf einbringen können? Spätestens, wenn wir uns nach dem Studium oder der Ausbildung auf eine erste Stelle bewerben oder unseren Arbeitgeber wechseln möchten, stellen sich uns diese Fragen. Viele von uns prüfen dann, was sie ihrem künftigen Arbeitgeber bieten können und überraschend oft finden wir darauf nur ungenaue Antworten, weil wir unsere Kompetenzen gar nicht so sicher benennen können. Sicher ist, dass die allermeisten von uns über sehr viel mehr Kompetenzen und Erfahrungen verfügen, als wir in der täglichen Arbeit zeigen können. Manchmal brauchen wir so wenig davon, dass wir uns in unserem Job eher unterfordert als überfordert fühlen.
Woher wissen wir also, was wir können und zu leisten vermögen? Eine Antwort kann uns z. B. eine wissenschaftlich ausreichend fundierte Potentialanalyse geben. Je nach der Methode, mit der wir unsere Potentiale analysieren, lässt sich herausfinden, über welche Potentiale und Kompetenzen wir verfügen. Potentiale sind noch nicht realisierte Kompetenzen. Kompetent sind wir, wenn wir etwas bewusst und erfolgreich wiederholen können, wie z. B. das Autofahren. Voraussetzungen für Kompetenzen sind unsere Fähigkeiten, die wir durch Üben weiterentwickeln und vertiefen. Wir haben viele Fähigkeiten in uns, die wir theoretisch in ebenso viele Kompetenzen umwandeln könnten. Meist präferieren wir allerdings im Laufe unseres Lebens bestimmte Verhaltensweisen - und die Gründe hierfür sind vielfältig - und bilden darin besondere Kompetenzen, besondere Stärken aus.
Unsere Stärken, unsere Kompetenzen können wir nicht nur mit Hilfe einer Potentialanalyse herausfinden, sondern auch, wenn wir uns selbst befragen oder dies in einer Beratung tun. Was machen wir besonders gern? Was fällt uns leicht? Wobei fühlen wir uns besonders gefordert und erleben zufriedene Momente, wenn wir etwas geschafft haben? Worum bitten uns andere? Unsere Kolleginnen und Kollegen? Unsere Familie und unsere Freunde? Welche Sonderaufgaben haben wir im Laufe unseres Studiums oder Berufs übernommen? Bei welchen Herausforderungen scheitern wir und wiederholen und üben dennoch motiviert so lange unsere Fähigkeit, bis wir darin kompetent sind?
Am Ende unserer Selbstbefragung oder eines Coachings werden wir wissen, was wir können und welcher Beruf und welche Stelle für uns in Frage kommen.

Checkliste
 

1.) Jeder Mensch besitzt eine Fülle von Fähigkeiten. Durch Wiederholen und Üben werden aus Fähigkeiten Kompetenzen.

2.) Im Laufe unseres Lebens prägen wir Präferenzen aus für bestimmte Verhaltensweisen. Wir arbeiten beispielsweise gerne und bevorzugt analytisch oder sind besonders kompetent bei intuitiv zu lösenden Aufgaben.

3.) Wenn wir unsere Kompetenzen, unsere Stärken kennen, dann wissen wir auch um unsere Schwächen. Wir können Schwächen in Stärken verwandeln. Hinter unseren Schwächen stecken weniger stark ausgebildete Kompetenzen. Unsere Selbstmotivation aus Schwächen Stärken zu machen, ist allerdings deutlich geringer, als Stärken zu üben und noch auszubauen. Schwächen in Stärken zu überführen bedarf einer höheren Motivation von uns. Meist gelingt dies leichter in einer Therapie oder einer Beratung.

4.) Je nach der Fragestellung einer Potentialanalyse oder eines Persönlichkeitstest fallen die Antworten unterschiedlich aus. Eine Potentialanalyse, die herausfinden will, welche beruflichen Fähigkeiten wir besitzen, sagt nichts oder nur unzureichend etwas über unsere Persönlichkeit aus.

Tipps zum Lesen
Hesse, J., Schrader, H. Ch.: Was steckt wirklich in mir? Die Potentialanalyse, 2013, Stark Verlagsgesellschaft, ISBN: 9783866684119

Oltrogge, A.: Assessment-Center: Vor- und Nachteile am praktischen Beispiel einer Potentialanalyse für Führungskräfte, 2012, AV Akademikerverlag, ISBN: 9783639451900

 
     
       

Teamarbeit

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    26. Oktober 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Teamarbeit

Was zeichnet ein erfolgreiches Team aus? Weshalb scheint Teamarbeit manchmal kinderleicht? Und weshalb scheitern die mit den besten Mitarbeitern der Abteilung zusammengesetzten Teams an scheinbar nebensächlichen Fragen und bringen einfach kein Ergebnis zustande?
Die Antwort ist einfach und komplex zugleich: Erfolg und Misserfolg von Teams haben fast immer die gleichen Ursachen. Die konkrete Aufgabenstellung und die Zusammenstellung des für die Aufgabe ausgewählten Teams machen den Unterschied aus.
Sollen handfeste und klar definierte Ziele im Team erarbeitet werden, dann ist ein vor allem aus praktisch und analytisch denkenden Teampersönlichkeiten vermutlich die richtige Wahl. Werden kreative Lösungen gesucht, dann empfiehlt es sich für einen Teamleiter, eine Teamleiterin, ein Team zusammenzubringen, dessen Teampersönlichkeiten unterschiedliche Präferenzen haben, wenn es um das Anpacken und Abwickeln einer Aufgabe geht. Unter lauter analytisch denkenden Teammitgliedern wird das Feuerwerk der Ideen eher verhalten ausfallen. Sitzen dagegen Teampersönlichkeiten im Raum, die vor allem intuitiv arbeiten, dann tanzen die Gedanken. Zu realen Projekten verwandeln sie sich häufig nicht. Zielführender sind hierbei heterogen zusammengesetzte Teams, die analytisch denkende, intuitiv wahrnehmende, praktisch herangehende und werteorientierte Mitglieder haben. Teammitglieder, deren Präferenz in ihrer Arbeit das analytische Denken ist, werden sich zum Beispiel mit Fragen nach der Kosten-Nutzen-Rechnung in das Projekts einbringen, die ‚Intuitiven‘ fragen nach den Möglichkeiten, die es geben kann, die ‚Praktischen‘ nach den bisherigen Erfahrungen mit ähnlichen Aufgaben und die ‚Werteorientierten‘ nach den Auswirkungen einer Aufgabe oder Lösung.
Kennen Teamleiter ihre eigenen Präferenzen gut, dann kann dies ebenfalls gewinnbringend für die Teamarbeit sein. Gehören sie eher zu den extrovertierten Persönlichkeiten, die rasch und immer etwas zu einem Thema beizutragen haben, dann sollten sie lernen, gut zuhören und damit den eher introvertierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Gelegenheit zu geben, ihre Gedanken zu entwickeln. Introvertierte sollten trainieren, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umfassend zu informieren.
Jeder Einzelne von uns trägt viele Fähigkeiten in sich. Wir sind ebenso analytisch wie extrovertiert, intuitiv oder praktisch. Im Laufe unseres Lebens prägen wir für unterschiedliche berufliche Anforderungen bestimmte Präferenzen aus. Wir haben deshalb häufig eine sogenannte Hauptpräferenz und etliche Nebenpräferenzen. Sie in uns zu sehen und dafür zu sorgen, dass wir diese z. B. als Innovator, als informierter Berater und als kritischer Analytiker gleichzeitig und gerne in die Teamarbeit einbringen, zeichnen einen guten Teamleiter und ein erfolgreiches Team aus.


Tipps zum Lesen
Reinhardt, Ralf: Laufen macht schlau! Aerobes Ausdauer-Lauftraining, Genotyp und Kognition. Süddeutscher Verlag für Hochschulschriften (2011, Veröffentlichung von wissenschaftlichen Studien), ISBN: 978383813019497.

 
     
       

Kreativität

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    19. Oktober 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Der 10-Minuten-Sauerstoff-Snack

Wann haben wir eine gute Idee? Unter welchen Bedingungen erleben wir einen Geistesblitz? Weshalb bin ich heute besonders kreativ und gestern war ich es gar nicht? Viele Menschen beobachten bei sich, dass sie am ehesten kreativ sind, wenn sie sich bewegen. Zum Beispiel beim Sport, beim Spazierengehen oder bei der Gartenarbeit. Die Beobachtung ist nicht neu. Schon die alten griechischen Denker und Philosophen wie Platon oder Sokrates wussten um den kreativen Diskurs bei gelassenem Schritt in schattig-freier Natur. Auch Läufer oder Radfahrer erfahren häufig an sich, dass sie bei einem entspannten und ohne große Erwartungen absolvierten Training die richtigen Antworten finden auf die vor ihnen liegenden Herausforderungen und Aufgaben. Seltener dagegen kommen die sortierenden Gedanken, wenn sie unter Wettkampfbedingungen laufen oder radeln. Offenbar braucht das Gehirn für Ideen und Geistesblitze, die uns, unseren Vorgesetzten und unseren beruflichen Partnern manchmal so richtig Freude bereiten, ein gewisses Maß an Sauerstoff, wie wir es beispielsweise bei einem Spaziergang oder einem angenehmes Lauftraining einatmen und dann im Blut aufnehmen.
Gerade Berufstätige mit vielen Herausforderungen und Ansprüchen im Beruf können sich deshalb selbst bei ihrer Arbeit unterstützen, wenn sie täglich ein paar Minuten im Freien verbringen und seien es nur bei einem 10 – 15 minütigen Spaziergang nach dem gemeinschaftlichen Essen mit Kolleginnen und Kollegen in der Kantine. Sie gönnen sich damit vermutlich wertvolle Sortier-Minuten, in denen die Nervenzellen des Gehirns die Fülle an Informationen verarbeiten, neu einordnen und strukturieren können.
Was in unserem Gehirn konkret passiert, wenn wir kreativ sind, weiß die Psychologie und Neurobiologie erst in vorsichtigen Ansätzen. Mehr kann die Wissenschaft auf die Frage sagen, ob es für uns und unsere berufliche Tätigkeit gut ist, wenn wir uns bewegen. Nach Untersuchungen des Gesundheitswissenschaftlers Dr. Dr. Ralf K. Reinhardt der Akademie für Gesundheitsberufe am Universitätsklinikum Ulm steigern wir durch regelmäßiges sportliches Training unsere Konzentrationsfähigkeit, unser visuell-räumliches Gedächtnis und die Effizienz unserer grauen Gehirnzellen. Und das offenbar unabhängig von unserem Alter und Trainingszustand.
Wenn also wieder alles zu viel erscheint, wenn die Arbeit gar nicht enden will, dann einmal am Tag zum 10 Minuten-Sauerstoff-Snack greifen und zügig ein paar Schritte draußen gehen. Ihre grauen Gehirnzellen und der unbearbeitete Stapel auf dem Schreibtisch danken es Ihnen.

Checkliste

1.) "Dann lass uns eine Teamsitzung dazu machen", dieser Satz ruft in vielen Unternehmen inzwischen Widerstand hervor. Alles und jedes Thema so scheint es, wird mal eben und nebenbei in einer Teamsitzung bearbeitet und abgehandelt.

2.) Soll Teamarbeit erfolgreich sein, dann lohnt es sich, zunächst und noch vor der Gestaltung eines Teams konkret zu überlegen, um welche Aufgabe es sich handelt. Ist es eine komplexe und kreative Herausforderung oder soll ein einfaches, handfestes Ziel erreicht werden? Daraus lässt sich dann ableiten, welche Teampersönlichkeiten mit entsprechender Fachkompetenz am Finden der Lösungen beteiligt sein sollten.

3.) Jeder Mensch hat viele Fähigkeiten in sich. Im Laufe des Lebens entwickelt er gewisse Präferenzen, mit denen er eine Aufgabe anpackt. Diese individuellen Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkret und zielführend einzusetzen, ist eine der wichtigen Aufgaben von Teamleitern.

4.) Wissen Teamleiter nicht nur um die Fachkompetenz, sondern auch um die Talente und Vorlieben, die ihre Mitarbeiter am liebsten in die Teamarbeit einbringen, dann kann dies ebenfalls hilfreich für ein erfolgreiches Ergebnis sein.

5.) Teamarbeit ist anspruchsvoll und zeitaufwendig.

 
     
       

Selbstcoaching

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    12. Oktober 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ausdauer

Sie waren in ihrer bunten Sportbekleidung nicht zu übersehen. Mit einem zufrieden-erschöpften Lächeln und der etwas klobig wirkenden Medaille um den Hals kamen sie uns überall im Zentrum Berlins entgegen. 42,5 Kilometer Marathonstrecke lagen hinter ihnen. Training und Ausdauer hatten sie augenscheinlich ins ersehnte Ziel geführt. „Die vielen Musikbands mit ihrer rhythmisch-fetzigen Musik und die anfeuernden Rufe der Zuschauer haben uns am Ende regelrecht über die Ziellinie getragen“, erzählte ein 66jähriger Teilnehmer, der zum 17. Mal den Berlin Marathon gelaufen war.
Manche Aufgabe und Herausforderung im Beruf erscheint uns ebenfalls wie ein Marathon. Wir wissen, wohin wir wollen, wir kennen den Streckenverlauf und wir ahnen, dass es nicht nur vergnüglich werden wird. Aber was tun wir, wenn uns zwischendrin unsere Kraft und unsere Überzeugung verlassen, dass wir genau das richtige tun und sich der lange Weg trotz aller Anstrengung lohnt? Wie beim Laufen lässt sich auch im Beruf Ausdauer trainieren. Wichtig ist dabei zu akzeptieren, dass wir an jeder Herausforderung scheitern können. Und, dass wir eher selten eine größere Aufgabe abarbeiten, ohne zwischendrin immer mal wieder an uns und unseren Fähigkeiten zu zweifeln.
Nur was tun wir, wenn wir zu unserer eigenen Enttäuschung feststellen müssen, dass wir lieber jetzt als gleich ein Projekt aufgeben möchten, weil uns augenscheinlich das Durchhaltevermögen dafür fehlt? Wo finden wir dann die Musikbands und die anfeuernde Fans?
Wir können sie uns auf zwei Wegen zukommen lassen. Durch uns selbst und durch Familie, Freunde, Vorgesetzte oder Kollegen. Sie können wir bitten, unsere ‚Supporter‘ zu sein. Wir beauftragen sie zum Beispiel uns einmal täglich mit gemeinsam vereinbarten Sätzen wie, „du schaffst es…“ oder „du hast das Wichtigste bereits geschafft, weil Du begonnen hast…“ zu unterstützen, ohne weitere Kommentare oder Fragen hinzuzufügen. Oder wir sind unsere eigenen Supporter und fragen uns, was geschehen würde, wenn wir es ins Ziel schaffen und zum Beispiel tatsächlich die Doktorarbeit oder den Jahresbericht fertig schreiben?
Hilfreich ist es auch, wenn wir uns selbstkritisch fragen, ob wir möglicherweise einen Vorteil davon haben, wenn wir aufhören, ehe wir durchs Marathonziel gelaufen sind? Vermeiden wir dadurch die nächste große berufliche Aufgabe? Haben wir Angst davor, spätestens dann zu versagen und backen deshalb gleich lieber kleinere Brötchen und gehen den bequemeren Weg, damit wir gar nicht erst in die Gefahr laufen, erneut gefordert zu werden oder uns zu fordern?
Halten wir durch und erreichen unser Ziel oder eines unserer Teilziele auf dem Weg, dann feiern wir unseren Fortschritt und am Ende auch unseren Erfolg: Unserem Durchhaltevermögen sei Dank für die Bewältigung der gesamten Marathonstrecke.

Checkliste
 

1.) Wenn wir an uns beobachten, dass uns Ausdauer und Durchhaltevermögen eher fehlen, dann können wir uns helfen, in dem wir uns konkret sagen, was wir machen und erreichen möchten. Etwa: ‚ich schreibe meine Doktorarbeit in den nächsten vier Wochen zu Ende. Ich schaffe das und arbeite ab sofort jeden Tag x,y,z Stunden dafür‘. Sätze wie, ‚es wäre besser, ich würde versuchen‘, … helfen uns seltener weiter.

2.) Kommen wir allein nicht zum Ziel und beobachten, dass unsere Willenskraft schnell nachlässt, dann empfehlen sich Supporter, Unterstützer und Unterstützerinnen, Familie, Kollegen, Vorgesetzte und / oder eine professionelle Beratung durch einen Therapeuten oder einen Coach.

3.) Wie beim Marathon können wir unser Durchhaltevermögen trainieren. Wir zerlegen die lange Strecke, die Herausforderung in kleinere Teilziele, genießen es, wenn wir diese erreicht haben und verzeihen uns, wenn wir Umwege gehen, ehe wir wieder auf die Zielgerade einbiegen und weiterhin durchhalten bis zum Ziel.

4.) Spüren wir, dass die Widerstände größer und größer werden, dann können wir uns manchmal weiterhelfen, wenn wir uns ausmalen, wie es wäre, wenn wir wirklich durchhalten würden? Wie ginge es uns dann uns unserem Selbstvertrauen? Vermutlich hätten wir ein ähnlich zufriedenes Lächeln auf den Lippen wie die Marathonläufer in Berlin nach ihrem Zieldurchlauf. Schließlich haben wir, wie sie, uns selbst überwunden und haben uns der Anstrengung gestellt, anstatt ihr aus dem Weg zu gehen.

Tipps zum Lesen
Willmann, Hans-Georg: 30 Minuten Willenskraft, 2012 (3. Auflage), Gabal Verlag, ISBN: 9783869363554.

 
     
       

Selbstcoaching

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    5. Oktober 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Verhandeln

Verhandeln, wie geht das? Z.B. beim Schmieden neuer und möglicherweise ungewohnter Koalitionen, die gefunden werden müssen, weil das Wahlvolk sich anders entschieden hat, als gedacht und die Meinungsforscher prognostiziert hatten? Oder beim Aushandeln von Verträgen zwischen Fußballgrößen, Beratern und Vereinsbossen? Oder, wenn es um unsere längst überfällige Gehaltserhöhung geht? Oft scheint es das oberste Ziel einer Verhandlung zu sein, den Verhandlungspartner über den Tisch zu ziehen und möglichst viel für sich selbst oder das herauszuholen.
Manchmal mag das richtig sein und sich befriedigend anfühlen, wenn der Vertragspartner, die Vertragspartnerin zähneknirschend die Abmachung unterschreibt. Soll ein ausgehandelter Vertrag länger Bestand haben und ihn beide Seiten weitgehend geräuschlos einhalten, dann empfiehlt sich die Taktik des Siegen und Besiegen-Wollens weniger. Klüger ist es dann in der Regel, sich zum Ziel zu setzen, so miteinander umzugehen, dass beide Parteien auch noch nach Monaten oder Jahren davon überzeugt sind, ein zufriedenstellendes Ergebnis erzielt und einen für alle Seiten befriedigenden Kompromiss gefunden zu haben.
Vor allem als ungeübte Verhandler gelingt es uns nur selten auf Anhieb und jedes Mal aufs Neue beste Resultate aus einer Besprechung herausholen. Wenn wir weniger geschickt im Erörtern und Diskutieren sind und im sachlich Auseinandersetzen, dann hilft es uns, wenn wir uns unser Ziel konkret vor Augen führen und uns dabei detailliert ausmalen, wie es für uns aussehen sollte.
Bei einer Gehaltsverhandlung beispielsweise lohnt es sich, genau auszurechnen, wie viel wir mindestens verdienen wollen, um unsere Kosten und unseren Lebensunterhalt zu finanzieren und eine angemessene Bezahlung für unsere tägliche, gute Arbeit zu erhalten. Je sicherer wir sind, wie die Zahlen auf dem Gehaltskonto aussehen sollen, umso überzeugender treten wir im Gespräch mit unseren Vorgesetzten auf.
Für eine Verhandlung ist außerdem zielführend, wenn wir uns vorab umfassend über den Verhandlungsgegenstand informieren. Etwa über das zu verhandelnde Produkt oder über die auszuhandelnde Dienstleistung. Unser Gesprächspartner schätzt dann unser ernsthaftes Interesse am Gespräch und unseren Respekt ihm gegenüber.
Haben wir dann noch ein feines Gespür für unser Gegenüber und können uns in ihn und seine Verhandlungsstrategie ein Stück weit hineinversetzen, z. B., wo er uns vermutlich entgegenkommen wird und wo er seine Grenzen hat, dann können wir gelassen in eine Gehaltsverhandlung oder eine Vertragsvereinbarung gehen.

Checkliste
 

1.) Nicht jeder ist der geborene Verhandlungskünstler. Ehe wir in eine Verhandlung gehen, empfiehlt es sich meistens, sich vorab gut zu überlegen, wie wir die Verhandlung führen möchten und uns entsprechend strategisch aufzustellen.

2.) Zu einer guten Verhandlungsstrategie gehört eine umfassende Information über den Verhandlungsgegenstand, eine klare Zielsetzung und eine konkrete Vorstellung darüber, an welchem Punkt wir nicht mehr weiter verhandeln können oder möchten. D.h., Teil einer gelungenen Verhandlungsstrategie ist das Nein-Sagen und das Grenzen aufzeigen können.

3.) Haben wir uns klar positioniert und kennen unsere Ziele und unsere Grenzen, dann kann unser Gefühl ein guter Ratgeber sein und uns unterstützen. Weniger hilfreich ist es, wenn wir mit solchen Emotionen und Überzeugungen verhandeln, die uns eher begrenzen als beflügeln, wie etwa mit Neid oder in dem Glauben, uns kann keiner.

4.) Unsere Erfahrungen helfen uns zum Erfolg: Je häufiger wir das Verhandeln trainieren, umso sicherer werden wir darin. Und umso ruhiger können wir mit Niederlagen umgehen.

5.) Ein gutes Verhandlungsergebnis ist in den meisten Fällen ein für beide Seiten akzeptabler Kompromiss.

Tipps zum Lesen
Brand eins, Heft 9, September 2013: „Schwerpunkt Verhandeln – wir müssen reden.“

 
     
       

Personalführung

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    28. September 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Konkrete Führung

Ein fiktives Beispiel, wie es täglich in einem Unternehmen vorkommen kann: Karin Z. und ihr Chef Klaus K. hatten sich auf das Erreichen eines bestimmten unternehmerischen Zieles geeinigt. Nach zwei Tagen geht Karin Z. zu ihrem Chef und sagt: "Ich habe die Aufgabe so versucht zu bearbeiten, wie wir es vereinbart hatten, ich finde den richtigen Ansatz für den Lösungsweg einfach nicht." Klaus K.: "Sie müssen etwas falsch gemacht haben. Machen Sie es so und so..." Ohne Ergebnis. Karin Z. bleibt erfolglos. Beide sind gleichermaßen enttäuscht. Klaus K. setzt sich selbst an die Aufgabe, und Karin Z. wirft sich innerlich vor, sie sei nicht gut genug für ihren Beruf.
Klaus K. könnte allerdings auch antworten: "Ich habe im Moment noch andere Aufgaben zu erledigen. Schauen Sie doch in der Zwischenzeit, wo und wann genau die Schwierigkeiten auftreten. Ich bin demnächst für Sie da, und wir versuchen dann gemeinsam, eine Lösung zu finden, falls Sie bis dahin keine Antwort haben."
Nach kurzer Zeit sitzt Karin Z. wieder bei Klaus K. im Büro und berichtet ihm, sie habe einen gangbaren Weg entdeckt und alles werde funktionieren wie gewünscht und vorab besprochen. Klaus K. will wissen, was sie gemacht hat und lobt sie dafür.
Während Klaus K. im ersten Beispiel Karin Z. Arbeitsanweisungen gibt, die sie einzuhalten hat, unterstützt er sie im zweiten Beispiel, indem er sie dazu einlädt, noch einmal genau und mit großer Aufmerksamkeit hinzuschauen. Indirekt fordert er sie damit dazu auf, eigenverantwortlich zu arbeiten und signalisiert ihr gleichzeitig, ‚Du schaffst es‘ und ‚ich weiß, dass Du es kannst, denn das habe ich oft genug erlebt‘.
Der Unterschied zwischen dem ersten und zweiten Teil des Beispiels scheint auf den ersten Blick gering zu sein. Führungskräfte können ihre Mitarbeiter im Berufsalltag gut coachen, wenn sie wie Klaus K. im 2. Teil wahrnehmen, dass ihre Mitarbeiter qualifiziert genug dafür sind, die ihnen gestellten Aufgaben zu lösen und gewissenhaft den Weg dafür suchen. Mit geschickten Fragen und Aufgabenstellungen können sie das vorhandene Potential ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern weiter fördern und entwickeln. Dies führt oft zu einer deutlichen Steigerung der Arbeitsergebnisse. Karin Z. reichte das Vertrauen ihres Chefs und der Hinweis, zu prüfen, wo und wann genau die Schwierigkeiten auftreten, um die gestellte Aufgabe rasch und zur vollen Zufriedenheit der beiden zu erledigen. Klaus K. wusste, dass Karin Z. gut analysieren kann und gründlich arbeitet. Sein Auftrag, die bislang aufgetretenen Schwierigkeiten genau zu überprüfen, kam Karin Z. und ihren Fähigkeiten sehr entgegen und er vermied die einfache Rückdelegation einer Aufgabe an ihn selbst.

Checkliste
 

1.) Führungskräfte können mit geschickt formulierten Arbeitsaufträgen und wertschätzenden Aussagen ihre Mitarbeiter motivieren, ihre Fähigkeiten gut und gezielt einsetzen. Das Resultat sind dann häufig zufriedenstellende Ergebnisse.

2.) Hilfreich ist dabei, wenn Führungskräfte den Auftrag klar und eindeutig formulieren (‚wo und wann treten die Schwierigkeiten genau auf‘) und signalisieren, dass sie die Lösung selbst noch nicht kennen und sie gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern daran arbeiten, wenn es erforderlich ist (‚wir versuchen dann gemeinsam, eine Lösung zu finden‘).

3.) Gute Führung kommt unauffällig daher. Sie zeigt sich im täglichen Umgang miteinander und findet in einer grundsätzlich von Vertrauen bestimmten Arbeitsatmosphäre statt.

4.) Gute Führung findet – generell formuliert – dann statt, wenn eine Führungskraft ihren eigenen Führungsstil hat und wenn sie aus dem Wissen um den individuellen Weg versucht, gemeinsam mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die (von der Unternehmensleitung) vorgegebenen Ziele zu erreichen. Gute Führung braucht eine vertrauensvolle und möglichst klare Arbeitsatmosphäre. Gute Führung drückt sich auch darin aus, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen ihrer Möglichkeiten gefordert und gefördert werden und ihre Potentiale abrufen und weiterentwickeln, und dass ihre Vorgehensweisen wertgeschätzt werden.

 
     
       

Erfolgsrezepte

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    21. September 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Orakel von Delphi

Auf die Frage, ob er, Krösus, König von Lydien (590-541 v. Chr.) den Persischen König Kyros II. angreifen solle, antwortete das Orakel von Delphi: Wenn Krösus den Fluss Halys (heute Kizilirmak) übertrete, zerstöre er ein großes Reich. Damit konnte das das Orakel nur das mächtige Persische Reich meinen, dachte Krösus. Er überschritt 546 v. Chr. am Halys die Grenze seines Reiches, attackierte die Perser und scheiterte kläglich. Hätte der als großzügig und reich geltende Herrscher in Kleinasien dem Orakel wirklich zugehört, dann hätte er das Orakel womöglich gefragt, von welchem Reich es spricht und die Geschichte seines Landes und seine eigene wären anders verlaufen. Krösus hatte zwar die Worte des Orakels vernommen, sie jedoch so interpretiert, wie er sie verstehen wollte und überhört, dass das Orakel eine Warnung ausgesprochen hat. Ihm fehlte womöglich die Kunst des „aktiven Zuhörens.
Bis heute haben die 2 500 Jahre alte Worte des Orakel von Delphi für Krösus ihre Aktualität nicht verloren: Wir hören die Sätze unseres Gegenübers und beschäftigen uns derweil in Gedanken mit ganz anderen Dingen, wie zum Beispiel der neuesten Email, die gerade auf unserem Computerbildschirm hereingeflattert ist und nehmen deshalb weder den Inhalt noch die Zwischentöne des Gesagten wahr. Oder wir überlegen, während wir hören, was wir jetzt selbst gleich sagen werden. Welche Geschichte wir erzählen werden, welchen Diskussionsbeitrag wir machen oder welche Kritik wir im nächsten Moment üben werden. Das Gesagte des anderen interessiert uns dabei wenig oder gar nicht. Oder wir benutzen seine Worte dafür, uns in unserer längst feststehenden Meinung zu bestärken. Dies hat vermutlich Krösus getan. Wir reden, wir reden miteinander, manchmal auch übereinander und nur selten hören wir dem anderen aktiv zu. Dabei ließen sich so manche Schwierigkeiten zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, zwischen Kollegen und Kolleginnen, zwischen Kunden und Verkäufern oder in privaten Beziehungen verhindern, wenn wir die Kunst des aktiven Zuhörens beherrschen würden. Zum Beispiel, wenn es uns gelingt, uns auf uns und auf unser Gegenüber zu konzentrieren und mit Aufmerksamkeit und Anteilnahme den Worten des anderen zuzuhören und auf die Zwischentöne zu achten. Stattdessen sind wir häufig schnell dabei, unserem Gesprächspartner Ratschläge zu geben, ihn zu beschwichtigen oder das Gespräch knackig zu beenden, damit wir uns rasch wieder mit uns und unseren Fragen und Problemen befassen können. So manches Meeting im beruflichen Alltag könnte fruchtbarer sein, wenn wir uns gegenseitig aktiv zuhören, statt abwechselnd zu monologisieren.
Und vielleicht spricht dann das Orakel zu Delphi hin und wieder zu uns. Denn so sagt der Mathematiker, Physiker und Schriftsteller Georg Christoph Lichtenberg (1742-1799): „Die Orakel haben nicht aufgehört zu reden, als vielmehr die Menschen ihnen zuzuhören.

Checkliste
 

1.) Die Kunst des aktiven Zuhörens lässt sich lernen. Wichtigste Voraussetzung ist dabei, unser Gegenüber zu respektieren. Wenn wir dazu neigen, die Worte unseres Gegenübers immer negativ zu bewerten und entsprechend zu reagieren, dann kann dies ein Hinweis darauf sein, dass wir ein geringes Selbstbewusstsein besitzen. Wir brauchen dann die abwertenden Worte, um uns größer und erhabener zu fühlen.

2.) Wenn wir aktiv zuhören, dann konzentrieren wir uns auf uns und auf unser Gegenüber. Es gibt dann nichts Wichtigeres.

3.) Aktiv Zuhören heißt, die Worte unseres Gegenübers Wert zu schätzen und ernst zu nehmen und weiter zu fragen, wenn uns die Aussagen des anderen interessieren.

4.) Aktives Zuhören heißt auch, nachzufragen, wenn wir etwas nicht verstehen oder uns etwas unklar ist.

5.) Hilfreich kann es sein, wenn wir das Gesagte noch einmal in unseren Worten zusammenfassen. Wir signalisieren damit unserem Gegenüber, dass wir zugehört haben und eventuelle Missverständnisse lassen sich leicht klären.

6.) Wenn wir aktiv zuhören, dann lassen wir unser Gegenüber ausreden und quatschen nicht dazwischen.

7.) Mit der Kunst des aktiven Zuhörens können in vielen Situationen Konflikte vermieden oder rasch geklärt werden. Hören wir beispielsweise als Führungskraft oder als Kollegin oder Kollege unserem Gegenüber aktiv zu, dann erfahren wir recht schnell, wo es Missdeutungen gibt und Arbeitsaufträge falsch oder unzureichend verstanden sind.

 
     
       

Beruf und Karriere

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    14. September 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wieder mal - eine Absage!

Absagen auf Stellenbewerbungen sind frustrierend. Jedes Mal. Weshalb will mich keiner? Was hat der andere oder die andere, was ich nicht bieten kann? Weshalb finde ich einfach keinen Job? Und gar einen zu mir passenden?
Die erste Absage auf unsere Bewerbungsschreiben vermögen wir noch recht locker wegzustecken und trösten uns damit, dass es beim nächsten Mal schon klappen wird. Flattert nach der 10. oder 50. Bewerbung wieder das Schreiben mit dem Satz, ‚leider müssen wir Ihnen mitteilen…‘ in den Briefkasten, dann wird es zunehmend schwieriger, nicht zu resignieren und immer wieder den Gedanken loszulassen, ich scheine nichts zu können, was ich in einem Unternehmen oder in einer Institution einbringen kann. Frust, Ärger und Wut machen sich breit und die Angst, am Ende gar keine Arbeit mehr zu finden. Eine alles andere als leichte Situation für uns, unsere Familie und Freunde.
Was können wir tun, um über die erneute Enttäuschung einer weiteren Absage hinweg zu kommen? Das schwierigste ist dann, zum Telefonhörer zu greifen und bei dem absagenden Unternehmen nachzufragen, was wir bei der nächsten Bewerbung besser machen können. Oft lohnt sich der Anruf. Wir bekommen, wenn wir am Telefon gelassen bleiben, wichtige Hinweise, die wir für uns nutzen können.
Schaffen wir es, zum Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden und erhalten dann jedes Mal danach eine Absage, dann scheinen unsere Bewerbungsunterlagen gut und informativ gewesen zu sein. An ihnen müssen wir nicht mehr feilen und sie nicht mehr verbessern. Und das Foto war offenbar ebenfalls in Ordnung. Unternehmen laden Bewerberinnen und Bewerber nur dann zum Vorstellungsgespräch ein, wenn sie diese aufgrund der Bewerbungsunterlagen für die zu besetzende Stelle geeignet halten. Ausnahmen sind Institutionen, bei denen eine Ausschreibung für eine Stelle zwingend vorgeschrieben ist und die sich intern längst auf einen Kandidaten geeinigt haben. Stattdessen fragen wir uns, was ist in den Bewerbungsgesprächen schief gelaufen? Welche Fragen haben wir nicht beantwortet oder nicht gestellt? Waren wir authentisch oder haben wir eine Rolle gespielt, die wir nicht beherrschen? Vor unserem nächsten Vorstellungsgespräch sollten wir dann unseren Auftritt mit unserer Familie, unseren Freunden oder einem Coach trainieren und uns immer wieder vor dem Spiegel ausprobieren.
Absagen auf Stellenanzeigen können uns auch dazu verlassen, uns zu prüfen, ob der der Beruf, den wir mit unseren Bewerbungen suchen, unser Wunschberuf ist. Träumen wir womöglich davon, uns anderweitig zu orientieren und weiter zu entwickeln, statt die bislang ausgeübten Tätigkeit weiter auszuüben? Die Zeit der Bewerbungen kann dazu dienen, herauszufinden, wo wir in fünf oder in zehn Jahren sein wollen und wie wir dorthin kommen.

Checkliste
 

1.) Der Umgang mit Absagen auf Stellenangebote, trotz gut und sorgfältig ausgearbeiteter Bewerbungsunterlagen, ist eine Herausforderung.

2.) Je nach Temperament gehen wir mit unserem Frust und unseren Enttäuschungen um. Wichtig ist es, nicht darüber hinwegzugehen und so zu tun als sei nichts. Ein Gespräch mit Dritten, Spazierengehen, Sport oder das Boxen auf das Kissen im Bett können dabei hilfreich sein.

3.) Stellen wir fest, dass wir anfangen zu resignieren und immer weniger Mut haben, erneut eine Bewerbung zu schreiben und abzuschicken, dann ist das ein wichtiges Signal, uns nicht gehen zu lassen, sondern unser Leben wieder in die Hand zu nehmen. Womöglich mit der Unterstützung von Dritten, unserer Familie z. B., unseren Freunden, einem Therapeuten oder einem Coach.

4.) Manchmal kann es auch der richtige Weg sein, sofern möglich, erst einmal die Stopp-Taste zu drücken und aufhören, sich zu bewerben, statt immer nach neuen Jobangebote zu suchen und sich auf Stellen anzubieten, für die wir von vorneherein nicht in Frage kommen. Stattdessen kann eine Weiterbildung zielführender sein für eine mögliche Stelle. Oder wir machen ein Coaching, wenn es um offene berufliche Fragen geht.

5.) Absagen sollten unser Selbstwertgefühl nicht untergraben und nicht schmälern. Es geht nicht um unsere Person, sondern um die Frage, ob ein Unternehmen glaubt zu wissen, dass wir die richtige Besetzung für die ausgeschriebene Stelle sind. Die Gründe für Absagen sind mindestens so vielfältig wie es Personalverantwortliche in
Unternehmen und Bewerber für die ausgeschriebene Stelle gibt.

6.) Wichtig ist, dass wir unsere Bewerbungsunterlagen optimal ausgearbeitet und unseren Auftritt im Bewerbungsgespräch gut trainiert und vorbereitet haben.

 
     
       

Personalführung

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    7. September 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Herzlichen Glückwunsch!

„Mein Chef hat mich beauftragt, mich um das Firmenjubiläum im kommenden Jahr zu kümmern. Mir graut vor der Aufgabe. Worauf muss ich dabei nur alles achten?“ Seit 25 Jahren ist das IT-Unternehmen von Dirk W. erfolgreich am Markt. Der studierte Informatiker ist neben seinem Chef und Firmengründer der am längsten in der Firma tätige Mitarbeiter. „Wohl deshalb habe ich die Aufgabe übertragen bekommen. Ich habe so etwas noch nie gemacht. Wen lade ich z. B. ein und wie?“
Im Laufe der Beratung erkennt Dirk W., dass in der Aufgabe eine Chance für sein Unternehmen liegt. Seit seinem Bestehen war es stetig gewachsen und hatte sich am lokalen Markt einen guten Ruf erworben, den es zu halten und auszubauen gilt. Damit dies gelingt, braucht „unser Betrieb herausragende Mitarbeiter und mit einem Jubiläumsfest machen wir in der breiten Öffentlichkeit auf uns aufmerksam.“ Unterstützt von einer externen PR-Agentur als Partner für die Medienarbeit sollen die für das Firmenjubiläum in Frage kommenden Medien rechtzeitig zum Fest eingeladen und vorab ausreichend über das Unternehmen informiert werden.
„Aus unserem Team kam die Anregung, das Jubiläum als Anlass zu nutzen, uns zu fragen, woher wir kommen und vor allem, wohin wir in den nächsten fünf bis acht Jahren gehen möchten.“ Inzwischen hat das 30köpfige Team unter der Leitung eines Beraters ein eintägiges Seminar durchgeführt, mit dem Ziel, zu prüfen, welche Unternehmensbereiche weiter ausgebaut und wo eine Neuorientierung sinnvoll sein kann. „Dass wir dabei auch noch Ideen für die Festschrift gesammelt haben, hat mir bei meiner Arbeit sehr geholfen.“
Die Festschrift zum Jubiläum sehen Dirk W. und sein Chef als wichtige Marketingmaßnahme für ihr Haus. Sie soll zum einen eine Erinnerung für alle Festtagsgäste sein und Journalisten als Information über das Unternehmen, seine Geschichte und seine Zukunft dienen. „Zum anderen werden wir sie zu Werbezwecken nutzen. Für das Neukundengeschäft zum Beispiel oder wenn es darum geht, mögliche neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen für unser Haus zu interessieren.“
Im firmeninternen Seminar wünschten sich die Mitarbeiter des Hauses auch, das Jubiläum zum Anlass zu nehmen, ein Zeichen in der Öffentlichkeit zu setzen. Künftig gehen zwei Mitarbeiter zunächst ein Jahr lang einmal im Monat für zwei Stunden in die vierte Klasse einer benachbarten Grundschule und zeigen Lehrer und interessierten Schülern, welche Möglichkeiten und welche Risiken die modernen Medien haben.
„Außerdem haben sich in dem Seminar spontan zwei Kollegen und eine Kollegin bereit erklärt, mir bei den Vorbereitungen zu helfen. Jetzt kann fast nichts mehr schief gehen.“

Herzlichen Glückwunsch!

Checkliste
 

1.) Firmenjubiläen sind ein guter Anlass, einmal inne zu halten und eine Bestandsaufnahme zu machen über das Woher und das Wohin des Unternehmens.

2.) Ein Firmenjubiläum ist eine Marketingmaßnahme. Es kann dazu dienen, das Unternehmen noch bekannter zu machen, Kunden weiter an sich zu binden und damit bestehende Geschäftsbeziehungen zu stärken. Außerdem können dadurch potentielle Neukunden und mögliche neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angesprochen werden.

3.) Gelingt es im Rahmen des Jubiläumsfestes zu verdeutlichen, dass die Mitarbeiter des Hauses entscheidenden Anteil am Erfolg eines Unternehmens hatten, dann kann dies Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erheblich motivieren.

4.) Das gelingt auch, wenn eine längere Betriebszugehörigkeit einer Mitarbeiterin, eines Mitarbeiters angemessen gefeiert und mit der Rede des Chefs, der Chefin gekrönt wird.

5.) Die Gästeliste umfasst alle Mitarbeiter, deren enge Angehörige, Geschäftspartner, Mitbewerber und die Vertreter der öffentlichen Einrichtungen und Institutionen. Die Einladung wird sechs Wochen vor dem Jubiläum schriftlich an alle Gäste verschickt.

6.) Soll ein externer Redner sprechen, ist es sinnvoll, mit ihm konkret Inhalt und Länge der Rede abzusprechen.

 
     
       

Selbstcoaching

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    24. August 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Klare Worte

Gebannt sitzen wir am Tisch und lauschen den Ausführungen unserer Kollegin, unseres Kollegen. Ohne viel Aufhebens, ohne großes Tamtam seitens des Vortragenden lassen wir uns in ein für unser Unternehmen wichtiges Thema einführen. Am Ende der Besprechung zustimmendes Nicken und zufriedene Mienen. Die Sachverhalte sind klar, der Weg zum gemeinsam festgesetzten Ziel erkennbar und unsere Fragen haben verständliche Antworten bekommen. Für viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind solche Erfahrungen eher selten. Sie erleben viel häufiger langatmige und monologisierende Ausführungen seitens ihrer Kolleginnen und Kollegen und ihrer Vorgesetzten, um am Ende eines Meetings genauso unwissend zu sein wie zu Beginn.
Verständlich zu sprechen und möglichst unmissverständlich zu sein, setzt voraus, dass ich mich zunächst frage, worum geht es bei einem von mir zu diskutierenden Gegenstand und was möchte ich mit meinen Aussagen erreichen? Kenne ich den Sachverhalt genau genug, um mit klaren Worten darüber reden zu können? Oder bleibt mir aus Mangel an Kenntnissen nur das Schwafeln? Und das dann mit vielen Füllwörtern in meinen Ausführungen wie ‚nun, einfach, bestenfalls, übrigens, gleichsam, letztendlich, sozusagen, jedoch‘? Und gerne gleich mehrfach in einem Satz? Der große Philosoph Karl R. Popper (1902-1994) forderte von sich und den Intellektuellen seiner Zeit, ihr Wissen in der ‚einfachsten und klarsten und bescheidensten Form darzustellen… Wer’s nicht einfach und klar sagen kann, der soll schweigen und weiterarbeiten, bis er’s klar sagen kann‘ (K.R. Popper: ‚Gegen die großen Worte‘, 1971). Habe ich ein Thema gründlich durchdacht und durchgearbeitet, dann, so sagt Popper, gelingt es mir, meinen Standpunkt eindeutig und verständlich zu vertreten. Oder es sollte mir gelingen. Denn oft genug macht mir meine innere Unsicherheit einen Strich durch die Rechnung und lässt mich in Formulierungen flüchten wie, ‚ich würde mich freuen…, aus meiner Sicht wäre zu empfehlen…, ich würde vermuten…, nach meinen Vorstellungen hätte / müsste … ‘. Kaum verwunderlich, wenn mein Gegenüber nach einer derartigen Ansprache sich keineswegs verpflichtet fühlt, mich anzurufen, meine Sicht der Dinge zu teilen oder sich meine Empfehlung anhören möchte. Will ich erreichen, dass in einem Meeting, einem Vortrag, einem Brief oder einer Email meine Wünsche und Meinungen respektiert werden, dann gehe ich genau und präzise mit meiner Sprache um. Statt z. B. ‚ich würde mich freuen‘ zu sagen oder zu schreiben, benutze ich ab sofort die Formulierung ‚ich freue ich mich‘, wenn mich mein Gesprächspartner zurückrufen soll oder ich bitte ihn konkret um einen Rückruf bis zu einem bestimmten Termin.
Unterstreiche ich beim Sprechen meine Gedanken mit einer offenen und zugewandten Körpersprache, dann schaffe ich es auch als schüchterner Mensch, dass mir die anderen zuhören.

Checkliste
 

1.) Sprechen lernen wir früh. Uns dabei verständlich auszudrücken nicht immer. Eine klare Sprache lässt sich üben und lernen. Beobachten wir, dass wir oft missverstanden werden, dann können wir Freunde oder unsere Familie bitten, uns zu helfen, künftig verständlicher zu werden. Oder wir suchen professionellen Rat bei einem Trainer oder Coach. Besonders dann, wenn wir uns beim ‚öffentlichen‘ Sprechen in Meetings oder bei Vorträgen unsicher fühlen.

2.) Klare Worte bedingen meist auch klare Gesten, eine eindeutige Mimik und eine offene Körperhaltung.

3.) Ein gutes Übungsfeld für eine klare Sprache sind Emails oder Kurznachrichten.

4.) Stehen wir vor der Herausforderung, einen uns wichtigen Sachverhalt klar und eindeutig zu kommunizieren, dann kann es helfen, wenn wir unsere Gedanken aufschreiben, sie danach strukturieren und uns anschließend laut vortragen. Unsere Stimme und unser Stolpern an bestimmten Stellen oder das Auftreten von vielen Füllwörtern in einem Satz verraten uns, wo wir noch nicht gründlich genug nach- und weitergedacht haben.

Tipps zum Lesen
Engelken, Eva: Klartext für Anwälte. Verständliche Kommunikation in Wort und Bild, 2010, Linde Verlag, ISBN: 9783709303207

 
     
       

Personalführung

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    24. August 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Mitarbeiter morgen

Noch ist nicht wirklich ausgemacht, wie das ‚Büro der Zukunft‘ im Jahr 2030 aussehen wird. Als 1994 unter dem Titel eine Ausstellung in Hamburg stattfand, bestaunten die Besucher bei den verschiedenen Präsentationen bekannter Hamburger Designer und Architekten unter anderem einen dreibeinigen Malerhocker mit Ledersitz auf einer durch Kunstrasen symbolisierten Wiese und einem darauf stehenden Notebook, das in seiner flachen Ausführung heutigen Modellen verblüffend ähnelte, damals jedoch kein reales Vorbild hatte. Keiner der interessierten Betrachter konnte sich dereinst vorstellen, statt in einem Büroraum draußen im Freien zu arbeiten, und die Arbeit mit sich spazieren zu tragen.
Heute ist dies längst Realität und räumlich voneinander getrennt arbeitende Kolleginnen und Kollegen sind eine zunehmend alltägliche Herausforderung für ihre Chefinnen und Chefs. Väter und Mütter arbeiten wegen der Familie teilweise zuhause. Internationale Kontakte erfordern Reisen im In- und Ausland. Das Homeoffice ist auch aus verkehrstechnischen Gründen für viele Kolleginnen und Kollegen attraktiv, und freie Mitarbeiter, die ihre Unabhängigkeit schätzen, statt der Routine des täglichen Büroalltags in mehr oder weniger quadratisch praktischen Bürogebäuden, sind ein wichtiger Bestandteil des Teams, das Chefs und Chefinnen vermutlich immer häufiger werden führen müssen. Statt schnelle Meetings zwischendrin gilt es, Teamsitzungen gut vorzubereiten, rechtzeitig zu planen und mit den virtuell hinzu kommenden Kolleginnen und Kollegen vorab abzustimmen. Sie werden auch damit umgehen lernen, dass ihre gut ausgebildeten und an moderner Informationstechnologie interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die für ihre Arbeit wichtigen Informationen sich nur noch teilweise von ihnen holen. Berufsbezogene Netzwerke und externe Experten sind für vor allem für die jungen Mitarbeiter gewohnte und wichtigere und oft auch kompetentere Auskunftsquellen als der eigene Chef oder die eigene Chefin.
Führung wird sich in den nächsten Jahren vermutlich recht drastisch ändern und ändern müssen: Besonders Vorgesetzte im mittleren Management werden künftig weniger mit bürokratischen Vorgaben agieren und von oben nach führen können. Ihre Managementaufgaben werden vor allem darin liegen, jeden einzelnen Mitarbeiter, jede einzelne Mitarbeiterin persönlich und gezielt zu fördern und zu fordern. Denn in der Zukunft werden alle in einem Unternehmen beschäftigten Kolleginnen und Kollegen, ob auf der Wiese oder im Büroturm, innovativ und kreativ sein müssen, und Verantwortung für mehr als nur für das konkret zu bearbeitende Projekt übernehmen, damit ihr Unternehmen oder ihre Institution auch für längere Jahre produktiv und effektiv bleibt.

Checkliste
 

1.) In der Arbeitswelt von morgen werden gut ausgebildeten Mitarbeiter, die aufgrund der demografischen Entwicklung zudem noch immer weniger werden, sich ihren Arbeitsplatz genüsslich aussuchen können und ihren Arbeitgebern die Arbeitsbedingungen diktieren können, unter denen sie arbeiten möchten. Vorgesetzte, die glauben, mit Kurzauftritten und mit von ‚oben‘ vermittelten Vorgaben ihre Mitarbeiter führen zu können, werden scheitern.

2.) Eine wichtige Herausforderung für Führungskräfte wird auch sein, Mitarbeitern zu verdeutlichen, dass ein Unternehmen, das längerfristig am Markt bleiben möchte, Mitarbeiter braucht, die Verantwortung übernehmen. Für sich, für ihr konkretes Projekt und für die auch länger dauernde Weiterentwicklung von Ideen und Innovationen.

3.) Das Führungsideal Fordern und Fördern wird zunehmend heißen: Jeden Mitarbeiter persönlich in seiner Weiterentwicklung im Betrieb zu unterstützen, Fehler als Chance für Veränderung zu sehen und die Zusammenarbeit in virtuellen Teams und Arbeitsgruppen zu planen und zu organisieren.

4.) Für Unternehmen heißt ‚Mitarbeiter morgen‘, Führungskräfte vorzubereiten auf die Veränderungen, ihnen die Chance zu geben, sich an die sich ändernde Rolle anzupassen und mit Hilfe eines Trainings und eines Coachings die entsprechenden Instrumente an der Hand zu haben.

Tipps zum Lesen
 Jäger, Wolfgang, Petry, Thorsten: Enterprise 2.0 – die digitale Revolution der Unternehmenskultur, 2012, Luchterhand Verlag, ISBN: 9783472080152
ManagerSeminare, Heft 183, Juni 2013, S. 18-30.

 
     
       

Konflikte und Kritik

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    17. August 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Kränkungen

Erste Reaktionen: Schockstarre, Lähmung, tiefe Enttäuschung. Gerade haben Sie von Ihrer Geschäftsführung erfahren, dass Sie Ihre bisherige Position im Unternehmen verlieren und künftig jemand anderes Ihre Stellung übernimmt. Die von Ihnen gern getragene Verantwortung ist weg, nur das Gehalt und die Zulagen bleiben unverändert. Oder: Die von Ihnen so sorgfältig ausgearbeiteten Ausführungen hat Ihr Chef oder Ihre Chefin vor dem gesamten Team unwirsch auf die Seite geschoben mit dem Kommentar, so habe er oder sie sich das nicht vorgestellt. Nach dem ersten Schock folgen Empörung, Wut und das heftige Gefühl des sich gekränkt Fühlens.
Kränkungen am Arbeitsplatz können uns sehr belasten. Wir erleben sie als seelische Verletzungen und müssen sehen, wie wir mit unserem Gefühl umgehen, dass wir uns zu wenig Wert geschätzt, vielleicht sogar entwertet und abgelehnt fühlen. Manchmal reagieren wir regelrecht trotzig darauf und je länger wir an unserer Kränkung festhalten, umso verbitterter werden wir und umso mehr verachten wir die anderen, weil sie nicht sehen, wie gut wir doch sind und wie ungerecht wir von ihnen behandelt werden. Im Extremfall ziehen wir uns in uns selbst zurück und verweigern die bislang gelebte konstruktive Zusammenarbeit mit den Kolleginnen und Kollegen und den Vorgesetzten. Dienst nach Vorschrift ist das allerhöchste, was wir bieten. Manchmal jahrelang.
Erkennen Vorgesetzte, dass Mitarbeiter gekränkt sind und augenscheinlich keinen Weg herausfinden aus ihrem sich verletzt fühlen, dann sollten sie so rasch wie möglich versuchen, ein Gespräch mit den Gekränkten zu führen. Mit dem Ziel, dass die Mitarbeiter die für sie kränkende Situation zumindest nach einer gewissen Zeit aus einer veränderten Position heraus betrachten und sich dadurch eventuell anders verhalten können.
Kränkungen haben meist eine Vorgeschichte, die oft weit zurück liegt. Schieben wir die seelischen Verletzungen über Jahre hinweg immer wieder auf die Seite und nehmen sie nicht ernst, dann können uns selbst Situationen, die für andere völlig harmlos sind und von ihnen locker weggesteckt werden, tief treffen und kränken und dies jedes Mal mehr und heftiger.
Kränkungen können auch eine Chance für uns sein. Unsere berufliche Degradierung ist zwar sehr schmerzhaft und wir schämen uns dafür und der Kommentar unseres Vorgesetzten zu unserer Teamarbeit war alles andere als erfreulich. Dennoch sind wir immer noch wir: Wir - mit all unseren einzigartigen Stärken und mit unseren Schwächen und mit unseren ganz persönlichen Interessen und Erfahrungen.

Checkliste
 

1.) Dass wir uns gekränkt fühlen am Arbeitsplatz kann vielfältige Ursachen haben: Umstrukturierungen im Betrieb verändern unseren gewohnten Arbeitsplatz und die Arbeitszeiten. Der neue Chef oder die neue Chefin sind der berühmte neue Besen und fegen besonders gut, wenn auch nicht unbedingt dort, wo es notwendig wäre. Die Arbeit im Team machen wir, das Lob dafür heimsen andere ein. Wir sind empört, wütend und enttäuscht über die Vorgesetzten und die Kollegen.

2.) Kränkungen am Arbeitsplatz können dazu führen, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich in sich zurückziehen, Dienst nach Vorschrift machen und Leistung und Zuverlässigkeit des Teams darunter leidet oder dass Vorgesetzte die Zügel straffer anziehen als erforderlich.

3.) Wie wir mit unangenehmen Situationen im Beruf umgehen, hängt unter anderem von unserem Selbstwertgefühl ab. Haben wir ein gesundes Selbstwertgefühl und kennen wir unsere Grenzen und unsere Ängste, dann können wir mit uns kränkenden Situationen anders umgehen, als jemand der ängstlich ist und unsicher im Umgang mit anderen.

4.) Mit Kränkungen umgehen lernen heißt, sich mit der Vorgeschichte der Kränkungen zu befassen, sich eventuell dafür Hilfe zu holen bei Freunde, Familie, Therapeuten oder einem Coach um dann in heutigen Situationen ruhiger und gelassener zu reagieren als früher.

5.) Kränkungen können im Wortsinn krank machen. Etwa, wenn wir es nicht schaffen, unseren Ärger loszuwerden. Ein offenes Wort seitens des Gekränkten an den Kränkenden, der seine Aussage oder sein Verhalten möglicherweise gar nicht kränkend gemeint hat, kann verhindern, dass sich der Ärger in uns festsetzt und wir am Ende daran erkranken.

Tipps zum Lesen
 
Salcher, Andreas: Der verletzte Mensch, 2009 (8. Auflage), Ecowin Verlag, ISBN: 9783902404695
Wardetzki, Bärbel: Nimm’s bitte nicht persönlich, 2012 (5. Auflage), Kösel Verlag, ISBN: 9783466309702

 
     
       

Erfolgsrezepte

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    10. August 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Fragen fragen!

‚Warum kommst Du so spät‘? Wie viele Male diese Frage auf der Welt schon gestellt wurde, das kann vermutlich niemand beantworten. Wie es uns damit geht, nach dem ‚warum‘ unseres Zuspätkommens gefragt zu werden, das können wir schon eher sagen. Viele Menschen empfinden eine bohrende Frage, die mit ‚warum‘ beginnt, als Angriff und reagieren entsprechend. Erst recht dann, wenn sie in einem herrischen Ton vorgetragen wird. Hören wir stattdessen die nur informative Frage ‚weshalb kommst Du zu spät‘, sind wir eher geneigt, ruhig und gelassen die Gründe für unsere mangelnde Termintreue zu benennen.
Abhängig von der Art der Frage und dem Ton, in dem sie gestellt werden, können uns Fragen herausfordern und zu völlig neuen Ideen und Wegen führen oder uns in die Defensive drängen und zu Floskelantworten verleiten. Wissen Führungskräfte um die Macht der Fragen und um ihre Auswirkungen auf ihr Gegenüber, dann können sie dieses kraftvolle Instrument wirksam für das Unternehmen und für die eigene Arbeit nutzen. Verkürzt ausgedrückt haben sie zwei Möglichkeiten, mit Fragen die Informationen von ihren Mitarbeitern zu bekommen, die für sie wichtig sind. Sogenannte offene oder W-Fragen wie ‚weshalb, wieso, wodurch, wann, welche‘ laden den Befragten eher dazu ein, Informationen zu geben und damit Grundlagen für Entscheidungen zu liefern als geschlossene Fragen, die mit einem Ja oder ein Nein zu beantworten sind. Stellt eine Führungskraft ihre Fragen in einen persönlichen Kontext, der eine Ich-Botschaft enthält wie ‚neulich habe ich auf einem Kongress gehört, dass…‘, und untermalt ihre Ausführungen mit eigenen Gedanken und Ideen, dann entspannt sich häufig ein sachlich-fundierter Dialog, der beide Seiten befriedigt und zielführend ist.
Neben dem Inhalt der Frage ist auch der berühmte Ton, der die Musik macht, wichtig für den Erfolg einer Frage. Tragen Führungskräfte ihre Fragen in unsicherem Ton oder in ironischer Art und Weise vor oder zeigen sie mit Gestik und Mimik, dass sie dem Mitarbeiter sowieso nicht trauen, dann sind selbst die bestformulierten W-Fragen meistens wirkungslos. Ebenso unwirksam sind schnell hintereinander abgeschossene Fragen, die den Befragten unter Druck setzen und ihm das Gefühl geben, er säße in einem Verhör und nicht in einer Besprechung.
Fragen sind Führungs- und Machtinstrumente, das wissen bereits Kinder. Sie fragen, weil sie neugierig sind, weil sie ihre Perspektiven erweitern möchten und manchmal auch, weil sie wissen, dass sie uns Erwachsene damit so richtig aus der Ruhe bringen können.

Checkliste
 

1.) Führungskräfte üben über Fragen – und über Nichtfragen – Macht aus. Setzen sie gut formulierte und zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort gestellte Fragen zielführend ein, dann können sie damit Mitarbeiter motivieren.

2.) Offene oder W-Fragen sind meistens hilfreicher in einem Gespräch als geschlossene Ja-Nein-Fragen, außer, es ist eine schnelle Entscheidung erforderlich oder in einer Abstimmung.

3.) Werden Fragen als Machtinstrument missbraucht, etwa wenn sie sehr direkt, schnell und mit hohem Druck vorgetragen und damit als Angriff empfunden werden, dann ziehen sich viele Mitarbeiter zurück, verhalten sich nur noch regelkonform oder unterwürfig und behalten jede Information, nach der sie nicht gefragt werden, für sich.

4.) Viele Mitarbeiter fühlen sich bei Fragen ihrer Vorgesetzten ausgefragt oder gar wie bei einem Verhör. Beobachten Führungskräfte dies, dann können sie die zu stellenden Fragen mit persönlichen Aussagen und Ich-Botschaften verbinden und gegebenenfalls auch Antworten des Gegenübers wiederholen und bestätigen mit Worten wie: ‚ja, so habe ich es auch verstanden‘. Im Laufe der Zeit fassen Mitarbeiter dann meistens Vertrauen und antworten umfassender und aussagekräftiger als zuvor.

5.) ‚Wer fragt, führt‘ ist ein wichtiger Satz im Management oder umgekehrt: ‚wer führt, der fragt‘. Und Jeff Bezos, Gründer und Präsident von Amazon meinte mit seinem berühmten Satz „don’t blame the people, blame the process“, dass wir nicht danach fragen sollten, „warum wir dies so gemacht haben?“, sondern „weshalb ist das so?“.

Tipps zum Lesen
 
managerSeminare: Die Macht der Fragen, Heft 119, Februar 2008
Patrzek, Andreas: Fragekompetenz für Führungskräfte, 2013 (6. Auflage), Rosenberg Fachverlag, ISBN: 978-3931085414

 
     
       

Beruf und Karriere

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    3. August 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ihre Karriere bitte

‚Ich habe Zeit meines Lebens nie an eine Karriere gedacht…‘, ‚Karriere, das wollte ich nie, den dicken Dienstwagen und so…‘. Oder ganz anders: ‚ich möchte so rasch wie möglich und in einem großen Unternehmen Karriere machen…‘ ‚bei einem Wechsel des Arbeitgebers erhoffe ich mir bessere Karrierechancen als bislang…‘: Sätze wie diese kommen fast täglich in den Beratungsgesprächen eines Coachings vor. Nur, was ist das eigentlich – ‚Karriere‘ und ‚Karriere machen‘? Ist es nur der rasche und manchmal auch rücksichtslos durchgeboxte Aufstieg in einem Unternehmen, wie ‚Karriere machen‘ oft verstanden und eher negativ bewertet wird?
Oder heißt ‚Karriere machen‘ vielmehr, sich zu fragen, in welchem Beruf kann ich meine Stärken und Fähigkeiten am besten einsetzen und mich verwirklichen? Welche Kompetenzen habe ich dafür und welche davon will ich vielleicht sogar noch weiter ausbauen? Welche meiner Begabungen und Alleinstellungsmerkmale wird der Arbeitsmarkt in fünf Jahren verstärkt nachfragen? ‚Karriere machen‘ ist dann mehr als nur der Blick darauf, wie schnell und wie erfolgreich der Aufstieg nach oben gelingt. ‚Karriere machen‘ steht dann für die „persönliche Laufbahn eines Menschen in seinem Berufsleben“ (Wikipedia), für den persönlichen Weg jedes einzelnen, den er in seinem von ihm gewählten Beruf geht.
Offen bleibt dabei die Frage, ob unsere jetzige persönliche Laufbahn diejenige ist, die wir uns zu Beginn unseres Berufslebens zutrauen oder zugetraut haben und ob wir eher zufrieden oder eher unzufrieden mit unserer derzeitigen beruflichen Situation sind. Antworten finden wir, wenn wir uns ganz bewusst unsere beruflichen Ziele definieren und wenn wir dabei uns verdeutlichen, was wir dafür brauchen. Dazu gehört, dass wir uns erlauben zu träumen und uns zu sagen, „das wäre es, das wäre genau der richtige Beruf für mich“ und uns dann ganz realistisch und nüchtern anschauen, ob wir uns mit unserem Traum ein zu hohes Ziel gesetzt haben oder ein zu niedriges. Weshalb nicht Ärztin werden statt Krankenschwester oder weshalb nicht zum Altenpfleger umsatteln, statt weiterhin als Maschineneinrichter im Fahrzeugbau tätig zu sein? Solange wir unsere persönliche Laufbahn planen und uns für den Weg entscheiden, der unseren privaten und beruflichen Interessen und Fähigkeiten besonders entgegenkommt und uns voraussichtlich längerfristig Chancen am Arbeitsmarkt bietet, solange werden wir im besten Sinne des Wortes „Unsere Karriere bitte!“ machen. Auch als langjähriger Mitarbeiter und mit und ohne Firmenwagen.

Checkliste
 

1.) ‚Karriere machen‘ setzen wir vielfach gleich mit Karrierist sein, mit Aufstieg ohne nach links und nach rechts zu schauen. ‚Karriere machen‘ ist viel mehr. Wer Karriere macht oder gemacht hat, hat sein persönliches berufliches Ziel, das er sich selbst gesteckt hat, erreicht. Als Taxifahrer mit eigenem Wagen ebenso wie der Firmeninhaber eines Weltkonzerns.

2.) Nicht immer haben wir eine konkrete Vorstellung von unserem Beruf und von unserer beruflichen Zukunft. Oder von unseren Stärken und Fähigkeiten. Entweder, weil sie für uns so selbstverständlich sind, dass wir sie kaum wahrnehmen und deshalb falsch bewerten oder weil wir sie uns bislang nicht getraut haben einzugestehen. Etwa, weil sie zu weit entfernt sind von dem, was wir und unsere Umgebung von uns beruflich erwartet. Durch Gespräche mit Freunden, Familien oder einem Coach oder Therapeuten können wir manchmal überraschend neue Perspektiven entwickeln.

3.) Gleichgültig, wie unsere Karriereplanung aussieht, entscheidend ist, sie sorgfältig anzugehen und uns regelmäßig zu fragen, wollen und können wir die Anforderungen, die an uns gestellt werden, noch erfüllen? Oder ist es an der Zeit, uns zu verändern und uns anders oder gar neu zu orientieren?

4.) Manchmal müssen wir uns davon verabschieden, das Karriereziel zu erreichen, was wir uns ursprünglich vorgenommen haben oder das wir schon mal erreicht hatten. Unser freundlich-nüchterner Blick auf unsere Stärken und unsere Defizite kann uns dann helfen zu akzeptieren, dass wir vielleicht nicht den ganz großen Karrieresprung gemacht haben, dafür jedoch die Karriere geschafft haben, die für uns und unsere Fähigkeiten und Schwächen möglich war.

Tipps zum Lesen
 
Gulder, Angelika: Finde den Job, der Dich glücklich macht, 2013 (3. Auflage), Campus Verlag, ISBN: 978-3593398396

 
     
       

Beruf und Karriere

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    27. Juli 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Raus aus dem alten Job?

Lassen Sie uns träumen. Träumen von einer Arbeit, die uns jeden Abend zufrieden nach Hause gehen lässt. Eine Arbeit, die uns fordert und unsere Fähigkeiten und Stärken fördert. Wir empfinden Spaß daran, genießen jeden Moment und jede Aufgabe und freuen uns auf jeden neuen Arbeitstag.
Leider erleben viele von uns diese Situationen im Beruf nur selten. Stattdessen stehen wir im Laufe unseres Berufslebens immer wieder vor der Herausforderung, uns zu fragen, ob der derzeitige Job noch der richtige für uns ist. Ob die Wege, die er uns bietet, noch diejenigen sind, die wir in den nächsten Jahren gehen möchten. Oder ob ein Jobwechsel nicht die bessere Alternative für uns wäre. Bevor wir uns dafür entscheiden, können wir uns allerdings fragen, was ist es genau, das uns an unserer derzeitigen Arbeit stört? Unser zu geringes Einkommen? Die Kolleginnen und Kollegen oder die Vorgesetzten? Oder, dass wir uns häufig unterfordert fühlen und uns langweilen? Oder doch Überfordert? Und wo wollen wir überhaupt hin? Welche beruflichen Ziele möchten wir in den nächsten fünf oder zehn Jahren erreicht haben? Und macht unsere Familie mit bei unseren Gedankenexperimenten?
Die Antworten auf die Fragen fallen manchmal überraschend aus: Vielleicht ist es ist gar nicht so sehr Job, der uns unzufrieden macht. Die Arbeit selbst bereitet uns doch mehr Freude als wir gedacht hatten. Es sind vor allem die Rahmenbedingungen wie Absprachen im Team und das fehlende Einhalten von Terminen seitens einiger Kollegen, die uns nachhaltig stören und die wir versuchen können zu ändern. Oder wir entdecken, dass wir uns weiterbilden und fachlich etwas anders ausrichten könnten, als bislang, um die im Betrieb angebotenen Chancen zu nutzen.
Oder ist es anders? Unsere bisherige Argumentation, ein neuer Job sei auch nicht besser als der alte, stimmt doch noch. Vielmehr fehlt uns der Mut, uns neu zu orientieren und uns nach einer anderen Stelle umzusehen. Es ist unsere Angst vor einem Jobwechsel, die uns diese uns unbefriedigenden Arbeitsbedingungen aushalten lässt. Sie sorgt für unsere verdrossene Laune im Beruf. Eine professionelle Beratung kann hier helfen und uns unterstützen.
Vielleicht heißt die Antwort auf die Fragen auch, dass jetzt der Zeitpunkt gekommen ist, uns einzugestehen, dass unser Traumberuf ein anderer ist als unser derzeitiger. Nicht so sehr ein Jobwechsel als vielmehr eine neue berufliche Orientierung ist unser eigentlicher Traum, den wir uns erfüllen möchten.

Checkliste
 
1.)
Jeder Wechsel im Beruf bietet uns die Chance, uns zu fragen, wo wir hin wollen und wie unsere Karriere weiter verlaufen soll. Diese Frage sollte vor dem Suchen nach Stellenangeboten in Zeitung und Internet stehen. Erst, wenn wir sie uns umfassend beantwortet haben, kann der nächste Schritt die Bewerbung sein oder vielleicht zunächst eine Fort- und Weiterbildung.

2.) Die Bedingungen am Arbeitsplatz sind häufig Ursache für die Unzufriedenheit mit dem Beruf. Sie sollten genau betrachtet werden, damit wir bei der nächsten Stelle nicht wieder vor ähnlichen Schwierigkeiten stehen. Lassen sie sich langfristig und positiv ändern, lohnt es sich zu prüfen, ob ein Wechsel des Jobs überhaupt notwendig ist.

3.) Unabhängig davon, ob wir kündigen oder uns betriebsbedingt gekündigt wurde, ist es hilfreich, wenn wir uns den Abschied aus dem Beruf so positiv und angenehm wie möglich gestalten.

4.) Ein Jobwechsel bringt viele Veränderungen mit sich. Für den Jobwechsler wie für seine Familie und seine Freunde. Damit der Start in der neuen Berufswelt gelingt, kann es von Vorteil sein, wenn wir unsere Umgebung darum bitten, uns bei dem Wechsel zu unterstützen und unser „Supporter“ zu sein.

Tipps zum Lesen
 
Hildebrand-Woeckel, Sabine: Der erfolgreiche Jobwechsel, 2010, Gabler Verlag, ISBN: 978-3834920348

 
     
       

Sorgen und Ängste

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    20. Juli 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wenn mir der Glaube an mich fehlt…

Manchmal kann die Angst ganz schön zupacken: Wir stehen vor einer Herausforderung, einen neuen Job zu suchen oder wir sollen eine andere und verantwortungsvollere Aufgabe in unserem Unternehmen übernehmen. Und dann nagt die Angst in uns, ob wir diese Aufgabe auch bewältigen und fragt uns, glaubst Du wirklich, Du schaffst das? In den meisten Fällen hilft uns genau diese Frage, dass wir uns etwas mehr bemühen, dass wir uns etwas mehr fordern und aus unseren Fehlern lernen. Wir fühlen uns angespornt und sind davon überzeugt, dass wir das tun können, was wir uns vorgenommen haben.
Anders ist es, wenn uns die Angst beherrscht. Wenn sie uns daran hindert, das zu leisten, wozu wir eigentlich in der Lage sind. Wenn es ihr gelingt, uns auf die Vermeidungsschiene zu setzen, die dahin führt, dass wir viele Gründe finden, weshalb und wieso unsere Ideen und unsere Fähigkeiten alles andere als ausreichend sind für einen noch so kleinen Erfolg. Dann fangen wir gar nicht erst an, uns zu bemühen. Wir vermeiden damit, dass wir unserer Angst zu versagen, ins Auge blicken und sie als solche wahrnehmen. Wir fürchten uns vor dem Misserfolg.
Die Ursachen für Versagensängste sind vielfältig und individuell. Versagensängste haben oft eine lange und von uns unbemerkte Vorgeschichte und treten deshalb für uns plötzlich und unerwartet auf. Sie scheinen uns regelrecht zu überrollen und blockieren unsere Befähigung, anstehende Aufgaben anpacken und lösen zu können. Wir haben zwar gespürt, dass wir seit längerem angespannt sind und wir uns schlechter konzentrieren können. Das Gefühl, hilflos zu sein und uns dafür zu schämen, dass wir nichts mehr zustande bekommen, überrascht uns dennoch. Denn oft haben wir mit viel Kraft und Energie und dem hehren Ziel, alles perfekt machen zu wollen, dafür gesorgt, dass unser Team und wir unerreichbar gut gearbeitet und Einmaliges geleistet haben. Zur Freude der Geschäftspartner und der Vorgesetzten.
Sorgen unsere Versagensängste längere Zeit dafür, dass wir uns al leer, depressiv und antriebslos empfinden, dann ist professionelle Hilfe sinnvoll und empfehlenswert. Denn Versagensängste sind ein Signal an uns und an unser Gegenüber, dass die Situation für uns nicht mehr problemlos zu bewältigen ist, und unsere Angst uns beherrscht und wir nicht unsere Angst. Jeder auch noch so kleine Fehler wird jetzt zum Verstärker der Versagensängste. Selbst kleinste Misserfolge dienen uns als Beweise, dass wir sowieso scheitern werden, und wir deshalb lieber gleich kapitulieren. Oder gar nicht erst anfangen mit den Aufgaben, die vor uns liegen oder die wir uns selbst gestellt haben.
Nehmen wir das Gefühl des Versagens wahr und ernst, dann kann es uns helfen, aus dem Kreislauf von Angst, Misserfolg, Panik und Erschöpfung auszubrechen und am Ende statt ‚ich muss das schaffen‘ zu sagen: ‚ich schaff’s‘.

Checkliste
 
1.)
Die Ursachen für die Angst vor dem Versagen sind vielfältig und hängen von biografischen und biologischen Faktoren jedes einzelnen ab und dadurch bedingt von unserer Persönlichkeit, und wie wir gelernt haben, mit konkret vor uns liegenden Herausforderungen umzugehen. Beeinflusst wird die Angst vor dem Versagen unter anderem auch davon, wie unser Körper biochemisch auf Veränderungen und Herausforderungen reagiert.
 
2.) Wenn wir dazu tendieren, Herausforderungen zu umgehen und zu vermeiden, wenn wir häufig das Gefühl haben, es lohnt sich gar nicht erst anzufangen, denn wir werden sowieso scheiten. Wenn wir fast immer zuerst an das Problem und an unseren Misserfolg denken, statt an den Erfolg, dann ist es hilfreich, wenn wir uns diese uns abträglichen Denkschemata in Ruhe ansehen und akzeptieren. Dann haben wir die Chance, etwas in unserem beruflichen oder privaten Leben zu verändern und die falschen Denkschemata allmählich durch neue zu ersetzen.
 
3.) Sätze, wie, ich will, statt ich muss oder das Festlegen von kleinen und machbaren Schritten hin zu dem von uns gewünschten Ziel können uns helfen, unsere Versagensängste allmählich abzubauen. Hilfreich dabei ist auch, wenn wir uns vergegenwärtigen, dass zur Anspannung immer auch die Entspannung gehört und niemand perfekt sein kann, auch wenn wir uns noch so sehr darum bemühen.
 
4.) In schwereren Fällen von Versagensängsten ist professionelle Unterstützung hilfrei

 
     
       

Stil & Etikette

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    13. Juli 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Du oder nicht doch lieber Sie?

Wie reagiere ich, wenn ich auf meine Anfrage nach einem Ausbildungsplatz ein nettes Antwortschreiben bekomme und mit ‚Sie‘ und meinem Vornamen zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen werde? Spreche ich den Absender und damit meinen möglichen künftigen Abteilungsleiter ebenso an oder muss ich es vielleicht sogar so tun? Wie adressiere ich deutsche und amerikanische Arbeitskollegen, wenn wir gemeinsam an einem Tisch sitzen? Bleibe ich beim ‚you‘ und Vornamen, wie es in den angelsächsischen Ländern üblich ist und beim ‚Sie‘ und den Nachnamen wie wir es in unserem deutschen Unternehmen pflegen? Oder ist dann für alle ‚Vorname-und-Sie‘ angesagt? Auch bei meinem Chef? Was mache ich mit einem Kollegen, der neu ist, und der alle Kolleginnen und Kollegen, die ich duze, auch duzt, außer mich? Und kann ich einem Kollegen das ‚Du‘ wieder entziehen und ihn künftig wieder ‚Siezen‘, der versucht hat, mich mit falschen Behauptungen bei unserer Chefin anzuschwärzen?
Der Knigge weiß darauf eine klare Antwort und sagt, dass jeder volljährige Mensch hierzulande den Anspruch darauf hat, mit ‚Sie‘ angesprochen zu werden, weil es im Normalfall wertfrei ist und eine gewisse Distanz garantiert. In einem beruflichen Umfeld mit klar definierten Hierarchien ist deshalb ein ‚Sie‘ meistens hilfreich und angebracht. Ebenso, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter häufigen und öffentlichen Kundenkontakt haben. Ein ‚Du‘ dagegen überspringt Hierarchien und gestaltet das Zusammenarbeiten in einem Unternehmen häufig entspannter. Besonders, wenn Kolleginnen und Kollegen mehr oder wenig gleich alt oder jung sind. Das oft freundschaftlich klingende und häufig auch so eingesetzte ‚Du‘ kann im Beruf allerdings dann zu einem Problem werden, wenn sich die Beziehungen innerhalb eines Teams oder einer Abteilung verändern. Etwa, wenn ein Kollege zum Leiter der Abteilung aufsteigt, und sich dadurch die Hierarchien und die Strukturen in einem Team verschieben. Mit klaren Absprachen können beide Seiten die neue Herausforderung meistern. Möglich ist dabei sogar, dass sie sich zum Beispiel gemeinsam dafür entscheiden, sich künftig wieder zu siezen und mit dem Vornamen anzusprechen. Treffen unterschiedliche Gepflogenheiten aufeinander, etwa in einem internationalen Team, dann ist eine klare Absprache zwischen allen Beteiligten zu empfehlen im Umgang mit ‚you‘ und Vornamen, sowohl für den mündlichen als auch für den schriftlichen Kontakt. Denn nicht jeder Chef, nicht jede Chefin mag es, hierzulande ebenso mit ‚Sie‘ (you) und dem Vornamen angesprochen zu werden, wie vor den angelsächsischen Geschäftspartnern in deren Heimat.
Und hat sich die Beziehung zwischen zwei Partnern sehr verändert, etwa wenn ein Kollege jahrelang gegen einen anderen intrigiert hat, dann ist zu prüfen, ob ein klares und Distanz herstellendes ‚Sie‘ und der Nachname der bessere Umgang miteinander sind statt dem bislang gepflegten und jetzt fraglich gewordenen ‚Du‘.
Wenn wir unsicher sind und nicht so recht wissen ob ‚Du oder nicht doch lieber Sie‘, dann ist ein ‚Sie‘ und der Nachname unseres Gegenübers immer noch die sicherste Alternative, nicht zuletzt in einem Antwortschreiben auf eine Einladung zu einem Bewerbungsgespräch.

Checkliste
 
1.)
Die Antworten auf die Fragen nach ‚Du‘ oder ‚Sie‘ sind nicht immer ganz leicht zu finden. Neben ein paar allgemeinen Regeln hilft uns unser Fingerspitzengefühl durch den manchmal schwierigen Parcours des Verhaltens im Beruf.
 
2.) Im beruflichen Umfeld bietet der oder die Ranghöhere das ‚Du‘ an.
 
3.) Grundsätzlich gilt eher Zurückhaltung beim ‚Du‘. Oft bedauern duzende Kolleginnen und Kollegen, dass sie zu schnell das ‚Du‘ untereinander eingeführt haben.
 
4.) ‚Du‘ oder ‚Sie‘ sollte sich auf die Zusammenarbeit möglichst wenig auswirken und ein ‚Du‘ oder ‚Sie‘ nicht dazu verwendet werden, Kolleginnen und Kollegen auszugrenzen und ihnen Informationen vorzuenthalten.

 
     
       

Stil & Etikette

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    6. Juli 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Summertime ...

…and the livin‘ is easy‘ komponiert George Gershwin 1934 und kreierte damit nach Wikipedia das meistinterpretierte Lied aller Zeiten. Summertime, das heißt unter anderem schicke Sonnenbrillen und legere Kleidung im Straßenbild. Weniger mit ‚easy living‘ beginnt dann allerdings für viele der Tag morgens vor dem Kleiderschrank und bei der Frage, was ziehe ich bei der Wärme heute bei der Arbeit an? Denn was darf Mann oder Frau tragen, wenn das Thermometer die 20°C Marke längst geknackt hat und der eigene Arbeitsplatz nicht klimatisiert ist?
Wie so oft heißt die Antwort, es kommt darauf an. In Unternehmen mit einer Kleiderordnung beantworten die darin festgehaltenen Regelungen die Frage meistens umfassend. Schwieriger ist die Antwort für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, deren Unternehmen keinen generellen Dresscode haben. Sind schulterfreie Blusen und kurzärmelige Hemden im sommerwarmen Büro erlaubt? Oder kurze Hosen und mit glitzernden Strass-Steinchen besetzte Flipflops? Generell gilt, dass in den allermeisten Unternehmen Kleidungstücke, die für den Strand goldrichtig sind, im Arbeitsalltag als unangemessen gelten und deshalb tabu sind. Generell gilt auch, dass während heißer Tage der Dresscode in vielen Firmen lockerer ist und sich nicht zuletzt danach richtet, in welcher Art von Unternehmen und in welcher Position jemand arbeitet.
An einem Arbeitsplatz ohne direkter Kundenkontakt sind die Spielregeln für die sommerliche Bekleidung meistens etwas legerer als in Unternehmen mit Kundenkontakt. Dort wissen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, dass ihre Kleidung ein Kommunikationsmittel zwischen ihnen und ihrem Kunden ist und berücksichtigen dies bei ihrer Kleiderwahl. Und in höherer Position greifen sie möglichst nur in der Freizeit zu einem hell-beigefarbenen Anzug. Ist ein Sakko auch im Sommer Teil der täglichen Arbeitskleidung, dann entscheidet der ranghöchste Mitarbeiter oder der Chef, die Chefin, wann es z. B. in einem Meeting ausgezogen werden kann.
Manchmal hilft auf die Frage, was ziehe ich bei Sommerhitze an, ein Blick in den morgendlichen Spiegel. Erkennt mein Spiegel-Gegenüber, das mich so sieht, dass ich mich für meine Arbeit angekleidet habe? Oder denkt es, ich hätte mich mit Familien und Freunden zum Picknick verabredet? Die modisch verrückte Sonnenbrille ist dann genau das richtige Utensil für den Spaziergang in der Mittagspause. Und schenkt ein wenig Ferienstimmung während des Arbeitsalltages.

Checkliste
 
1.)
Eine Regel gilt bei Kleidung im Beruf fast in allen Unternehmen: Kleidung für den Strand ist im Arbeitsalltag unangebracht.
 
2.) Hilfreich bei größerer Hitze ist die Wahl der Materialien der Kleidung und z. B. im Sommer eher die Krawatte aus Seide erträglich als aus kräftiger, fester Baumwolle.
 
3.) Wenn Mitarbeiter und Mitarbeiter unsicher sind, was im sommerlichen Unternehmen geht und was nicht erwünscht ist, dann lassen sich beispielsweise die Vorgesetzten nach den Gepflogenheiten und der Kleiderordnung fragen. Der Blick auf den Chef, die Chefin zeigt auch meistens, was von den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen an sommerlicher Kleidung erwartet wird.

Tipps zum Lesen
 
Die Internetseite des Knigge-Rats: http://www.knigge-rat.de/themen_kleidung.html.
Und: http://www.knigge.de/archiv/artikel/kleiderordnung-im-sommer-3672.htm

 
     
       

Selbstcoaching

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    29. Juni 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

„Ich schrieb nie ein Lied für Karin…“

singt Udo Jürgens (geb. 1934) auf seinem Album Udo `70 (1969 veröffentlicht) und endet mit den Zeilen „könnt heut mein schönstes sein“. Wäre das Lied für Karin tatsächlich sein schönstes gewesen, wenn er es je komponiert hätte? Und hätte er Karin damit so beglückt, wie er es sich gewünscht hätte? Weder Udo Jürgens noch wir wissen eine Antwort auf die Frage, ‚was wäre gewesen, wenn...‘. Und doch stellen wir sie uns oft. Was wäre gewesen, wenn ich weiter gearbeitet hätte, statt zu studieren? Wäre der Beruf der Lehrerin, des Koch, des Bäckers oder der Ärztin der bessere für mich gewesen? Hätte ich lieber eine andere Ausbildung gemacht? Oder, was wäre, wenn ich ihr gesagt hätte, das sie diejenige ist, welche? Unser Grübeln über verpasste Gelegenheiten, über falsche Entscheidungen oder über unseren fehlenden Mut kann uns ziemlich lange und intensiv beschäftigen und viel Zeit beanspruchen.
Dabei haben unsere Zweifel gleich mehrere ‚Vorteile‘. Sie sind zum einen eine Schutzmauer, hinter der wir uns gut wegducken können. Solange wir uns mit dem befassen, was wir in der Vergangenheit versäumt haben, können wir die Herausforderungen ignorieren, die uns die Gegenwart stellt. Z. B. eine Antwort auf die Frage zu finden, wann wir endlich den Absprung aus dem ungeliebten Beruf wagen und uns einer neuen Aufgabe stellen, statt weitere 20 Jahre darin zu verharren? Oder wann wir gar aus unserer seit Jahren unglücklichen Beziehung aussteigen?
Nutzen wir die Reue „war wäre gewesen, wenn…“ für uns, dann kann sie sehr hilfreich sein. Jeder von uns verpasst in seinem Leben Gelegenheiten, bei denen er hätte zugreifen können oder aus seiner Sicht und in der Rückschau sogar hätte müssen. Bedauern wir uns deshalb nicht zu lange, sondern begreifen wir die Enttäuschungen in unserem Leben als Chancen, dann können sie uns den Weg weisen, was wir künftig anders machen sollten oder können.
Zum Beispiel endlich die Weiterbildung anzupacken, die es uns ermöglicht, uns beruflich so zu verwirklichen, wie wir es uns seit langem wünschen. Oder ein Jahr im Ausland zu verbringen und dort in unserem Beruf zu arbeiten. Mit dem Risiko, nicht zu wissen, wie es nach unserer Rückkehr weiter geht. Oder wir entscheiden uns dafür, ab sofort weniger zu arbeiten, damit wir mehr Zeit für uns, unsere Familie, unsere Kinder und unsere Freunde haben.

Und vielleicht schreibt Udo Jürgens ja mit 80 Jahren sein Lied für Karin?

Checkliste
 
1.)
Gefühle wie Enttäuschungen, Trauer über uns selbst oder gar Wut über die verpassten Chancen in unserem Leben sind oft schwer anzunehmen. Versuchen wir es dennoch und sagen uns selbst, ich hätte damals gerne so und so gehandelt und jetzt mag ich gar nicht nach vorne schauen, dann akzeptieren wir uns und unsere verpassten Gelegenheiten.

2.) Mit dem Akzeptieren der verpassten Gelegenheiten schenken wir uns die Chance, uns zu fragen, was wir künftig anders machen können und wollen. Halten wir dabei auch fest, wo wir im Leben doch zugegriffen und angebotene Gelegenheiten beim Schopf gepackt haben, können wir beginnen, nach vorne zu schauen und einen seit langem gehegten Traum zu verwirklichen.

3.) Unsere Zweifel, unsere Reue als Lehrmeister sind uns dann besonders hilfreich, wenn wir möglichst bald beginnen, konkret zu werden. Z. B., indem wir sofort anfangen, Stellenanzeigen zu lesen und uns zu bewerben. Oder, indem wir bei der nächsten Gelegenheit uns ein paar Laufschuhe kaufen, damit wir endlich unseren lange geplanten Traum, fit zu werden, umsetzen.

4.) Wie sagt der englische Philosoph Francis Bacon (1561-1626): ‚Wenn jemand mit Gewissheiten beginnen will, wird er in Zweifeln enden. Wenn er sich aber bescheidet, mit Zweifeln anzufangen, wird er zu Gewissheiten gelangen.‘

Tipps zum Lesen
 
Roese, Neal, Ach hätt‘ ich doch, 2007, Eichborn Verlag, ISBN: 978-3821856513
Wolf, Doris: Wenn Schuldgefühle zur Qual werden: Selbstvorwürfe ablegen, sich verzeihen lernen, 2003, Pal Verlag, ISBN: 9783923614684

 
     
       

Teamarbeit

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    22. Juni 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

T.E.A.M. = Toll ein anderer macht‘s

Manchmal entsteht der Eindruck, dass allein das Arbeiten im Team glücklich macht. Stellenanzeigen lieben das Wort teamfähig. Und von Managern wird selbstverständlich erwartet, dass sie ein Team leiten können, manchmal auch einfach so nebenbei. Teams scheinen die Allzweckwaffe zu sein für alles und jedes. Bittet ein Mitarbeiter darum, die im Team gestellte Aufgabe doch lieber allein lösen zu wollen, gilt er zumindest als teamunfähig, manchmal als überheblich oder sogar für ein Unternehmen nicht tragbar. Übertrieben, überzeichnet? Ja, und doch steckt ein Kern der Wahrheit in den Aussagen.
Dabei kann Teamarbeit tatsächlich erfolgreicher sein und effektiver, als wenn sich Einzelne an einem Thema abarbeiten. Es reicht allerdings in den seltensten Fällen aus, dass ein Unternehmen mehrere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an einen Tisch bringt und dann die Leinen los lässt, in der Hoffnung, das wird schon alles gelingen und am Ende produktiv sein. Das Gegenteil ist meist der Fall. T.E.A.M. = Toll ein anderer macht’s ist eine in Teams häufig gemachte Erfahrung. Besonders dann, wenn sich der Teamleiter oder ein Teammitglied zur One-Man-Show oder One-Woman-Show hochstilisieren, alles wissen, alles können und sowieso immer Recht haben.
Der Vorteil: in einer Teamkrise nimmt das Alpha-Tier das Zepter in die Hand, bestimmt, wo es lang geht, sorgt dafür, dass das Ziel der Teamarbeit wieder in den Fokus gerät. Mit seiner Dominanz schafft er es gleichwohl, dass die anderen sich zurückziehen, ihre Fähigkeiten erst gar nicht in die Teamarbeit einbringen, sondern sich lieber hinter dem Teamchef verstecken und auf seine Arbeit verlassen. Mit der Konsequenz, dass zwar ständig von Teamarbeit die Rede ist, die One-Man-Show, die One-Woman-Show trotzdem allein da steht und die ganze Arbeit an ihm oder an ihr hängen bleibt.
Schwierig ist das Zusammenarbeiten in einem Team auch dann, wenn das Leistungsniveau der Teammitglieder sehr unterschiedlich ist. Besteht ein Team aus gleich qualifizierten und in gleich engagierten Mitarbeitern, dann können sie sich gegenseitig befruchten, anregen und gute und innovative Ideen entwickeln.
Nicht immer ist dies im Teamalltag möglich. Viel häufiger setzen sich Teams aus unterschiedlichen Teamtypen zusammen. Aus dem Alphatier beispielsweise, dem Bremser, dem Nachahmer, dem Faulenzer und dem Harmoniesüchtigen. Sie in ein Team einzubinden, ist für einen Teamleiter, eine Teamleiterin eine besondere Herausforderung. Die Chancen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team steigen, wenn am Ende der Teamarbeit intern, das heißt im Team, erkennbar ist, welcher Beitrag von dem einzelnen Teammitglied kommt und wie diese Ausführungen und Gedanken zum Ergebnis beigetragen haben. Eine wertschätzende Anerkennung der Arbeit beider, des gesamten Teams und der einzelnen Teammitglieder, tut allen gut.

Checkliste
 
1.)
Nicht jedes Projekt braucht ein Team. Sinnvoller bei einem Projekt ist es oft, dass es in einer gut aufeinander abgestimmten Gruppenarbeit angepackt wird, in der die einzelnen Gruppenmitglieder ihre Aufgaben allein lösen und am Ende die jeweiligen Ergebnisse zusammengeführt werden.

2.) Teamarbeit ist dann sinnvoll, wenn Teammitglieder einander Wert schätzen und sie sich als Fachleute mit ihrem Spezialgebiet in die Teamarbeit einbringen können. Bleibt dann am Ende auch noch ihre Leistung als solche sichtbar, dann sind Teams meistens deutlich erfolgreicher, als solche, in der sich ein einzelner gut in der Gruppe verstecken kann.

3.) Teamtypen wie Bremser, Nachahmer, Faulenzer oder Harmoniesüchtige kann ein Teamleiter dann für die Teamarbeit gewinnen, wenn er sie gezielt im Team einsetzt. Bremser zum Beispiel können die Rolle des Kritikers übernehmen, der jede Kritik, die er äußert, mit einem Gegenvorschlag zu verknüpfen hat. Faulenzer sollten vom Teamleiter so häufig wie möglich als erste zu einem Vorschlag, einer Idee aufgefordert werden.

4.) Definiert ein Teamleiter die Rollen der einzelnen Teammitglieder zu Beginn klar und deutlich und sucht immer wieder das persönliche Gespräch, auch, damit die Rollen eingehalten oder gegebenenfalls angepasst werden, dann ist der Erfolg einer Teamarbeit näher als der Misserfolg.

5.) Viele Mitarbeiter machen die Erfahrung, dass sie zwar als Teammitglieder geschätzt sind, die Karriere dagegen die Einzelkämpfer machen. Sie hören dann auf, sich für die Projektarbeit im Team verantwortlich zu fühlen und bringen lieber ihre eigenen Themen voran.

Tipps zum Lesen
 
Oelsnitz, Dietrich von, Busch, Michael W.: Team: Toll ein anderer macht’s, 2012, Orell Füssli Verlag, ISBN 9783280054628

 
     
       

Beruf und Karriere

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    15. Juni 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Assessment Center

Kaum hatte Katharina B. ihre Bewerbung als stellvertretende Leiterin der Wirtschaftsförderung einer ostdeutschen Großstadt abgeschickt, da erhielt sie bereits die Einladung zu einem Assessment-Center. „Worauf muss ich dabei achten und wie kann ich mich vorbereiten? In 14 Tagen soll ich einen ganzen Tag lang ein Assessment Center (AC) durchlaufen, das ein externes Beratungsunternehmen für die Stadt durchführt.“ Bislang hatte die Verkehrsplanerin in den ersten fünf Jahren nach ihrem Studium erfolgreich freiberufliche Projektarbeit im Bereich Stadtentwicklung und Grünplanung geleistet. Ein AC hatte sie noch nicht erlebt und mit Hilfe einer Beratung wollte sie sich gründlich darauf vorbereiten.
ACs wurden zu Beginn der 20er Jahre des vorherigen Jahrhunderts an der Universität Berlin entwickelt und werden seit den 50er Jahren vor allem zur Auswahl von Bewerbern für eine neu zu besetzende Stelle oder in der Personalentwicklung eingesetzt. Meistens dauern sie ein bis zwei Tage und lösen wegen ihrer intensiven Tests, Übungen und Interviews bei vielen Bewerbern Besorgnis aus. Auch Katharina befürchtete, im AC zu versagen und sich damit ihre Chance auf den Traumjob zu verspielen.
Dabei können ein paar Spielregeln helfen, ein AC gut zu überstehen. Die allerwichtigste lautet: ACs sind teuer. Wenn ein Unternehmen eine Bewerberin, einen Bewerber dazu einlädt, dann haben die Kandidaten bereits wichtige Bewerbungshürden geschafft und neben ihnen sind nur noch wenige Mitbewerber im Rennen. Deshalb sollten sich ausgewählte Kandidaten selbst herzlich zur Einladung gratulieren und daraus Kraft für das auf sie zukommende AC ziehen.
Ansonsten basieren ACs auf zwei Bedingungen. Sie sollen einerseits dem Unternehmen objektive oder objektiv erscheinende Kriterien für die Auswahl des Jobbewerbers, der Jobbewerberin an die Hand geben und andererseits die Bewerber möglichst ganzheitlich, umfassend und nicht zuletzt unter Zeitdruck testen und stressigen Situationen aussetzen. Die in einem AC gestellten Aufgaben und Tests können deshalb meistens in der dafür vorgegebenen Zeit gar nicht gelöst werden. Die zu knapp bemessene Zeit für das Bearbeiten der gestellten Fragen soll die Kandidaten vielmehr herausfordern. AC-Kandidaten sollten dies während des ACs immer vor Augen haben und statt sich zu stressen, sich vor allem darauf konzentrieren, das Wesentliche einer Fallstudie oder eines Tests herauszuarbeiten, bei ihren Antworten klare Prioritäten setzen und am Ende gut und ruhig begründen, weshalb sie sich für die von ihnen präsentierten Lösung entschieden haben. Dann haben sie große Chancen, das AC zu packen und am Ende den Traumjob zu ergattern. Wie Katharina B.

Checkliste
 
1.)
In einem Assessment Center können die Übungen reichen von einer sogenannten Postkorbübung, bei der das Wichtige vom Unwichtigen zu trennen und nach Dringlichkeit zu bearbeiten ist, über Rollenspiele, Präsentationen, Interviews, psychologischen Tests bis zum angemessenen Small Talk mit den richtigen Fragen.
 
2.) Die meisten Aufgaben in einem AC sind unter Zeitdruck zu bearbeiten und lassen sich unter den vorgegebenen Bedingungen nur selten komplett lösen. Bewerber sollen anhand der gestellten Übungen und Fallbeispielen zeigen, wie sie unter Stress arbeiten und denken und wie sie unter schwierigen Arbeitsbedingungen mit ‚Kollegen‘ und ‚Vorgesetzten‘ umgehen. Etwa, ob sie auch unter Druck freundlich und zugewandt bleiben.
 
3.) Fragen nach persönlichen Problemen sollten Bewerber freundlich und zurückhaltend zu beantworten. Auch wenn hartnäckig weitergefragt wird.
 
4.) In einem ein- bis zweistündigen Bewerbungsgespräch kann sich ein Kandidat noch hinter einer Fassade verstecken und für eine gewisse Zeit eine bestimmte Rolle spielen. „Sei einfach Du selbst, es gelingt Dir eh nicht, etwas anderes darzustellen…“ oder kurz: ‚Authentizität‘ ist ein wesentlicher Baustein zum Erfolg in einem AC.
 
5.) Das AC ist erst dann zu Ende, wenn sich die Türen des Unternehmens oder der Beratungsfirma wieder schließen. Am Ende des AC-Tages scheinbar entspannend klingende Aufforderungen der Berater, sich doch zum Abschluss offen über das gerade erlebte Assessment Center und die Mitbewerber zu äußern, sind ebenfalls zurückhaltend-freundlich zu beantworten. Denn auch diese Antworten fließen in die Bewertung mit ein.

Tipps zum Lesen
 
Stärk, Johannes, Assessment Center erfolgreich bestehen, 2011,
ISBN: 9783869361840

 
     
       

Sorgen und Ängste

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    8. Juni 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wer schreibt, der bleibt…

Stimmt. Nur was tun, wenn uns das Schreiben schwer fällt. Wir packen jederzeit das nächste Projekt an und schaufeln mit Begeisterung die vor uns sich auftürmenden Probleme aus dem Weg. Den Projektbericht dagegen, den die Geschäftsleitung von uns erwartet, den schieben wir tagelang vor uns her und starren dabei eine gefühlte Ewigkeit auf die leere Seite unseres Bildschirms.
Für viele Menschen ist Schreiben alles andere als ein Vergnügen. Sie quälen sich durch das Verfassen von Berichten, das Ausarbeiten von Präsentationen und Reden oder das Schreiben von Bewerbungen. Oft mit dem Ergebnis, dass ihrer Karriere nicht so steil verläuft, wie sie es sich wünschen oder dass ein Mitbewerber den Job bekommt, für den sie perfekt geeignet gewesen wären.
Die Ursachen für Blockaden wie Schreib-, Sprech- oder Präsentationsblockaden sind unterschiedlich. Meist lösen Ängste eine Blockade aus. Etwa unsere Angst, dass wir versagen werden beim nächsten Auftritt vor dem Team oder der Geschäftsleitung. Wir erwarten zu viel von uns oder trauen uns zu wenig zu. Unser Selbstwertgefühl ist zu niedrig oder wir meinen, wir müssten immer und überall perfekt sein. Am Ende bleiben wir dann weit unter unseren Möglichkeiten.
Weil Blockaden unterschiedliche Gründe haben können, brauchen sie für ihre Auflösung eine individuelle Behandlung. In einer professionellen Beratung, wie etwa einem Coaching, können die spezifischen Blockaden ganz gelöst oder zumindest die Symptome gelindert werden. Bei einer Schreibhemmung zum Beispiel hilft es manchmal, wenn wir uns beim Schreiben virtuell an einen anderen Ort versetzen, etwa in ein hübsches Straßencafé von Paris oder in einen stillen Park mit hohen, alten Bäumen. Statt uns auf den ersten Satz zu konzentrieren, springen wir mitten hinein in das Thema, notieren, was wir alles sagen möchten und sortieren erst später unseren Text oder unsere Präsentation in der für uns richtig erscheinenden Reihenfolge.
Manchmal lösen sich Blockaden auch, wenn wir mit uns selbst ins Reine kommen. Etwa, indem wir klären, welche beruflichen Ziele wir wirklich verfolgen möchten. Oder wenn wir uns bewusst machen, welche Stärken wir haben, in welchen konkreten Situationen wir uns gestresst fühlen und wie wir unsere inneren Störsätze, wie ‚ich kann das nicht‘, umprogrammieren und zu unseren Gunsten ausformulieren können. Unterstützen wir uns dann noch mit körperlichen Aktivitäten, die uns gut tun, dann können wir womöglich am Ende sagen: „Wer immer mal wieder schreibt, der bleibt…“

Checkliste
 
1.)
Blockaden lassen sich in drei Schritten anpacken: wir werden uns der Blockade bewusst und entscheiden uns dafür, sie lösen zu wollen. Wir verstehen, wodurch sie in uns ausgelöst werden. Wir suchen nach Wegen, wie wir sie lösen können.

2.) Nicht immer lässt sich sofort herausfinden, wodurch eine Blockade ausgelöst wird. Manchmal schieben wir eine ganze Reihe von Konflikten vor die Ursachen, die dann schwer zu entdecken sind. Professionelle Hilfe ist deshalb auch bei scheinbar einfach erscheinenden Blockaden empfehlenswert.
 
3.) Seelische Belastungen, wie der Verlust des Arbeitsplatzes oder eine private Trennung können dazu führen, dass sich ein Mensch komplett blockiert fühlt und seine Fähigkeiten nicht mehr für sich und den Beruf einsetzen kann. Therapeutische Hilfe oder ein Coaching sind hier anzuraten.

Tipps zum Lesen
 
Bohne, Michael: Feng Shui gegen das Gerümpel im Kopf, 2007, rororo Verlag, ISBN: 9783499622434

 
     
       

Konflikte und Kritik

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    1. Juni 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wenn’s unangenehm wird

Prima Kollege, gute Leistungen, fröhlicher Umgang mit Kolleginnen und Kollegen – nur: sobald er zu nahe kommt, wird es für jeden Feinnasigen unangenehm. Denn er hüllt sein Gegenüber ein in einen zart-miefigen Duft, der an ungelüftete Räume erinnert. Was tun - zum Beispiel als Chefin, als Kollege? Zurückweichen und damit die eigene Nase aus der Gefahrenzone herausbringen? Fürs erste ist dies sicher eine wohltuende Lösung. Auf die Dauer ändert sich das Problem damit jedoch nicht. Denn meistens wissen die Menschen gar nicht, dass sie ein besonderer Körpergeruch auszeichnet, dass das Knoblauchessen auch am Tag danach noch deutlich von ihren Gesprächspartnern und -partnerinnen nachzuerleben ist oder dass ihr Haar unansehnlich ist und beispielsweise bei Verkäuferinnen und Verkäufern auf deren potentielle Kunden eher abschreckend wirkt.
Heikle Themen wie Körpergeruch oder ungepflegt wirkendes Äußeres anzusprechen, fällt den meisten von uns schwer. Besonders dann, wenn wir sie viel zu lange auf die berühmte lange Bank geschoben haben. Dennoch ist es selten empfehlenswert, die Probleme länger zu ignorieren. Stattdessen lohnt sich ein offenes, ehrliches und wertschätzendes Gespräch. Auch, um unseren Kollegen oder Mitarbeitern die Chance zu geben, künftig weitere, für sie peinliche Situationen zu vermeiden. Versteckte Hinweise wie ein ständig geöffnetes Bürofenster, selbst bei größter Kälte oder nette Geburtstagsgeschenke aus der Parfümerieabteilung werden manchmal verstanden, jedoch nicht immer.
Möglicherweise hilft uns ein Perspektivenwechsel, das für uns unangenehme Gespräch zeitnah und zielführend anzupacken: Mit unseren Hinweisen und Eingeständnissen greifen wir nicht die Persönlichkeit unseres Gegenübers an, sondern wir informieren über ein tatsächliches Problem, das wir haben und für das es in den allermeisten Fällen eine Lösung gibt.
Gelingt es uns dabei, uns klar zu äußern, unsere Bedürfnisse in den Mittelpunkt zu stellen und aus der ‚Ich-Sicht‘ zu sprechen und diese sachlich zu begründen, wird es unserem Gesprächspartner nach dem ersten Erstaunen oder Erschrocken sein sicherlich leichter fallen, sich mit der Problematik zu befassen und gegebenenfalls unsere konkreten Wünsche zu erfüllen. Können wir ihn dann noch von den Vorteilen überzeugen, die er langfristig hat, wenn er sich der Herausforderung stellt, dann haben wir die Chance, ein für beide Seiten unangenehmes Gespräch versöhnlich zu beenden.

Checkliste
 
1.)
Sich einem unangenehmen Gespräch zu stellen, fällt den meisten schwer. Besonders herausfordernd sind Aussprachen über Körpergeruch und ungepflegtes Aussehen eines Mitarbeiters, einer Mitarbeiterin oder eines Kollegens, einer Kollegin.
 
2.) Damit die Situation die tägliche Zusammenarbeit nicht zu lange belastet, sollten unbequeme Themen zeitnah besprochen werden.
 
3.) Ein offenes, ehrliches, klares und relativ kurz geführtes Gespräch ist zielführender, als immer wieder um den heißen Brei zu reden, bei jeder Gelegenheit indirekte Pfeile und Spitzen abzuschießen oder mit in allen Richtungen interpretierbaren Gesten zu agieren.
 
4.) Gelingt es uns, das Gespräch aus unserer Perspektive zu beginnen und beispielsweise zu sagen, dass es uns schwer fällt, darüber zu reden, dann spürt unser Gegenüber unsere Wertschätzung und fühlt sich weniger angegriffen. Je nach Situation kann es hilfreich sein, zu Beginn des Gesprächs kurz anerkennend auf die derzeit geleistete Arbeit einzugehen.
 
5.) Reagiert unser Gesprächspartner wider Erwarten aggressiv oder abwertend, dann teilen wir ihm mit, dass wir nicht gegen, sondern für ihn sind. Danach beenden wir höflich das Gespräch und bieten einen neuen Termin an.
 
6.) Auch wenn wir die Erwartung haben, dass sich mit dem Gespräch sofort etwas ändert, hilft es unserem Gegenüber, wenn wir das Thema erst einmal stehen lassen ohne sofort eine verbindliche Zusage von ihm zu bekommen. Damit kann sich unser Gesprächspartner mit dem Angesprochenen befassen und gegebenenfalls die für ihn passenden Lösungen finden.

Tipps zum Lesen
 
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden: Fragen und Antworten, 2007 (4. Auflage), rororo Verlag, ISBN: 9783499619632

 
     
       

Selbstbewußtsein

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    25. Mai 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ihr Aufrag bitte!
 
„Mir graut vor dem nächsten Abteilungsleitermeeting in zwei Monaten. Mein Geschäftsführer erwartet von mir ein Kurzreferat über die von mir ausgearbeitete neue Vertriebsstruktur. Ich bin kein geborener Redner, das Vortragen ist mir schon an der Uni schwer gefallen.“ Auch ein Rhetorik-Seminar während des Studiums hatte Thorsten G. nicht geholfen, seine Ängste vor einem Auftritt abzubauen. Der studierte Diplomkaufmann und Mitarbeiter bei einem traditionsreichen Süßwarenhersteller spürte bei jeder Präsentation vor seinen Kolleginnen und Kollegen, wie ihm die roten, hektischen Flecken ins Gesicht steigen „und spätestens dann fange ich an, mich extrem unwohl zu fühlen und entsprechend schlecht stelle ich mich dann dar“. Im Laufe der Jahre hatte Thorsten G. deshalb jede Situation vermieden, bei der er befürchtete, sich öffentlich vor anderen äußern zu müssen. „Mit der Konsequenz, dass ich auf der Karriereleiter in unserem Betrieb nicht sehr weit nach oben gekommen bin.“ Sein neuer Chef hält viel von seinem analytischen Denken und hatte ihn deshalb gebeten, das von Thorsten G. für das Unternehmen wichtige Vertriebskonzept selbst vorzutragen. „Ich will ihn einfach nicht enttäuschen. Und vielleicht schaffe ich es ja doch einmal, eine Präsentation halbwegs gut vorzutragen.“
Mit einem intensiven Coaching arbeitete Thorsten G. daran, seine Schutzmechanismen dem gefürchteten Auftritt, die er sich im Laufe der Jahre angeeignet hat, abzubauen und zu verändern. Der für ihn erste und wichtigste Schritt war dabei, „dass ich mir und meinem Gegenüber erlaube zu merken, dass ich rot und hektisch werde, und dass ich für mich erarbeitet und erkannt habe, dass dies nicht weiter schlimm ist.“
In einem bewusst von ihm ausgewählten Training konfrontierte sich Thorsten G. dann täglich mit für ihn schwierigen Situationen. Etwa, in dem er in der Cafeteria beim Mittagessen mit den Kolleginnen und Kollegen allgemeine Themen zur Diskussion stellte und sich dazu zwang, selbst einen Beitrag zu machen, den er vorher innerlich vorbereitet hatte. „Die ersten Male reagierten meine Kolleginnen und Kollegen erstaunt, so kannten sie mich nicht. Inzwischen klappt das ganz gut und keiner wundert sich mehr.“
Als unterstützend empfand Thorsten G., dass er sich seine Stärken und Fähigkeiten bewusst machte und versuchte, sich darauf zu konzentrieren. Gleichzeitig arbeitete er daran, sich weniger abhängig davon zu machen, was andere von ihm denken und von ihm halten. „Je mehr ich gespürt habe, wie mein Selbstvertrauen zunimmt, umso geringer wurde mein Angst vor den hektischen Flecken im Gesicht. Die Präsentation wurde dann nicht die Sensation. Aber zum ersten Mal haben mir die meisten zugehört und die anschließende Diskussion hat noch etliche zielführende Ergebnisse gebracht. Für mich persönlich ein großer Erfolg.“

Checkliste
 
1.)
Emotionen werden mehr oder weniger von körperlichen Reaktionen begleitet. Hektische Flecken im Gesicht oder das vor Aufregung rot anlaufen treten häufig dann auf, wenn wir aufgeregt sind. Vor oder während einer Präsentation, einem Vortrag oder vor oder bei einer für uns wichtigen privaten oder beruflichen Begegnung. Viele Menschen schämen sich dafür, haben Angst davor, ausgelacht und verlacht zu werden und versuchen deshalb, derartige Situationen zu vermeiden. Schon, weil wir ungern anderen Menschen zeigen, dass wir uns mit uns selbst unwohl fühlen.
 
2.) Mit Hilfe eines Coachings oder einer Therapie können wir versuchen, besser mit unserem Rotwerden und unseren hektischen Flecken umzugehen. Atemübungen zur Entspannung, ein Training zur Verbesserung des Selbstbewusstseins und der Selbstwertschätzung und das Akzeptieren des Rotwerdens und der hektischen Flecken können dabei helfen.
 
3.) In einem nächsten Schritt können wir uns die angstmachenden Gedanken bewusst machen, sie konkretisieren und dann in der Realität immer wieder überprüfen.

4.) Unterstützend wirkt weiterhin, wenn wir uns den spezifischen angstauslösenden Reizen bewusst stellen und uns selbst damit konfrontieren. Zunächst im geschützten Raum des Coachings oder der Therapie, später dann „draußen“ im Alltag und indem wir die Herausforderungen allmählich steigern. Beispielsweise, wenn wir zunächst im kleinen Kollegenkreis etwas sagen, dann in internen Meetings und später bei Vorträgen und Präsentationen im größeren Rahmen, wie einem Kongress oder bei Vertragsverhandlungen.

Tipps zum Lesen
 
Schimmel, Stefan: Ihr Auftritt bitte, 2010, Goldegg Verlag, ISBN: 9783902729118
Thiele, Albert: Präsentieren ohne Stress, 2010, Frankfurter Allgemeine-Buch, ISBN: 9783899812381

 
     
       

Coaching

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    18. Mai 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wunsch und Wirklichkeit

„Ich verstehe mich zurzeit einfach nicht mehr. Im Privaten kann ich immer noch leicht und locker plaudern. Stehe ich meinem Chef gegenüber, werde ich in letzter Zeit unsicher und weiß nicht, was ich sagen soll. Bei meinen Kolleginnen und Kollegen geht es mir ähnlich. Außerdem werde ich schnell ärgerlich. Und das besonders gerne in Situationen, wo es keinen Anlass dafür gab. Früher war das Gespräch nie ein Problem und aus der Haut gefahren bin ich fast nie. Woran liegt das? Ich verstehe mich nicht mehr.“
Mit dieser Problembeschreibung begann Frank H. das Coaching. Den gelernten Elektroingenieur irritierte, dass er sich jetzt anders verhält, als er es von sich gewohnt war. Typische Coaching-Fragen, wie zum Beispiel, welche Ziele er in den nächsten Jahren erreichen will, halfen dem 39-jährigen die Frage für sich zu beantworten. Er hatte seine Wünsche in sich vergraben und stattdessen darüber hinweg agiert – mit scheinbarer Unsicherheit und raschem Verärgertsein.
Frank H. erkannte in der Beratung, dass er schon seit Längerem nicht mehr zufrieden war mit seinem Job, und er andere Ideen für sein berufliches Weiterkommen hatte. Bislang hatte er sich nicht getraut, seinen Chef darauf anzusprechen. Dieser hatte ihn von Beginn seines beruflichen Daseins an sehr gefördert und dafür gesorgt, dass er als frischgebackener Fachhochschulabsolvent rasch gute und spannende Projekte in dem kleinen Fachbetrieb für Unterhaltungselektronik bekam. „Ich bin ihm sehr verpflichtet. Nur weiter komme ich in seinem Unternehmen nicht. Ich stehe auf der obersten Sprosse der Karriereleiter. Seine Tochter wird den Betrieb in einem oder zwei Jahren übernehmen. Wie sage ich es ihm, dass ich woanders meine Chancen suchen und für mich nutzen will. Schließlich verdanke ich ihm sehr viel. Nicht zuletzt viel Erfahrung, die ich in einem anderen Betrieb nicht so rasch erworben hätte.“
Das Problem, mit dem Klienten ins Coaching kommen und das sie als ihre Frag benennen, ist häufig nur das Symptom dieses Problems. Oft verbergen sich hinter dem Symptom andere Bedürfnisse und Wünsche, wie bei Frank H. Er hatte befürchtet, seine Unsicherheit und seine Unzufriedenheit hätten etwas mit Stress und zu hoher Belastung in seinem Beruf zu tun, die er zwar nicht empfand, sich jedoch einredete. Unter seinem unsicheren und leicht verärgerten Verhalten verbarg er seine Angst, einen von ihm geschätzten Menschen mit seinen Zukunftsplänen enttäuschen zu müssen.
Am Ende traute er sich, seinem Chef von seinen Plänen zu berichten. Zu seiner großen Überraschung und Freude bekam er dessen volle Unterstützung. „Er meinte, er habe sich schon häufiger gefragt, wann ich endlich den nächsten Schritt wagen wolle. Danach war ich wieder der Alte im Betrieb. Ich hätte nicht gedacht, dass ich mich wegen meiner mir nicht eingestandenen beruflichen Wünsche so anders verhalten würde.“



Checkliste
 
1.)
In einem Coaching oder in einer Therapie kann sichtbar werden, dass sich hinter beruflichen Frustrationen und Unzufriedenheit oft Wünsche verbergen, die wir uns nicht trauen einzugestehen. Aus Angst, Menschen enttäuschen oder unangenehme Entscheidungen treffen zu müssen. Holen wir uns Unterstützung, wenn wir uns unwohl mit uns und unserer Situation fühlen, dann kann dies helfen, verborgene Wünsche an die Oberfläche zu bringen und Klarheit zu schaffen. Oft ist dabei die Frage hilfreich, „angenommen, wir würden – wie Frank H. – für Klarheit sorgen, was könnte dann im schlimmsten Fall und was könnte im besten Fall passieren?

2.) Eine umfassende Analyse der Fragestellung, mit der Klient ins Coaching kommt und Fragen zu Werten und Zielen können dem Klienten relativ rasch dabei helfen, seine Antworten zu finden, daraus die entsprechenden Schlüsse zu ziehen und die passenden Entscheidungen zu treffen.

 
     
       

Konflikte und Kritik

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    11. Mai 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Werte und Konflikte
 
Seit Wochen schwelte im Vertrieb eines IT-Unternehmens ein augenscheinlich nicht lösbarer Konflikt zwischen zwei geschätzten Mitarbeitern. Alle Versuche, auch von Dritten, das Problem zu lösen, scheiterten. Die gegenseitigen Vorwürfe hörten nicht auf. Im Gegenteil. Beide äußerten sich immer lauter und heftiger gegenüber dem anderen. Versuche von Kolleginnen und Kollegen, die Kontrahenten zu beschwichtigen, schlugen regelmäßig fehl. Für Thomas P., Vorgesetzter der beiden Konfliktbeteiligten, war dies ein unhaltbarer Zustand, den er auch vor der Geschäftsleitung nicht länger verbergen wollte. Er suchte Hilfe in der Coaching-Beratung. Auslöser des Konflikts waren die diametral unterschiedlichen Vorstellungen der beiden Mitarbeiter, wie sie Informationen über die Abwicklung von Aufträgen ihrer Kunden festhalten und weitergeben. „Für uns ist Information wertvolles Kapital“, sagt Thomas P. im Coaching. „Wir sind darauf angewiesen. Beide Mitarbeiter wissen dies und bemühen sich ernsthaft darum. Der eine notiert akribisch jedes Detail und speichert alles ab und da ist auch viel Unwichtiges dabei. Während sein Kollege nichts vergisst, außer, wesentliche Absprachen mit Kunden für alle zugänglich zu dokumentieren. Außer ihm kennt dann kein anderer die Vorgänge im Einzelnen.“
Am Ende half Thomas P. ein Perspektivenwechsel auf den Konflikt. Er fragte sich nicht mehr, mit welchen sachlichen und strategischen Mitteln die Konfliktpartner, das gesamte Team und er zur Lösung beitragen können. Vielmehr stellte er in einer Teamsitzung die Frage, welche Sichtweisen die Mitarbeiter auf bestimmte Fragestellungen hatten. „Wir haben dabei lange und ausführlich über die Werte gesprochen, die für uns privat wie beruflich wichtig sind und denen jeder einzelne von uns hohe Priorität in seinem Leben einräumt.“ Dabei stellte sich heraus, dass der eine Konfliktpartner die verständliche Bitte aller im Team, wichtige Informationen, z. B. Vereinbarungen mit Kunden, schriftlich zu dokumentieren und für alle zugänglich zu machen, unbewusst als Eingriff in seine persönliche Freiheit empfand. Sein Kollege ging mit der Grundhaltung an die Arbeit, möglichst unangreifbar zu sein und keine Fehler zu machen und dokumentierte deshalb alles und jedes, statt nur das Wesentliche.
Mit dem Herausarbeiten der unterschiedlichen persönlichen und fachlichen Vorstellungen, wie Kolleginnen und Kollegen konkret mit Informationen bei einem Auftrag umgehen, ließ sich der Konflikt allmählich lösen. Das gegenseitige Kennenlernen der Werte und der Positionen, aus denen heraus die Mitarbeiter ihre Arbeit anpackten und umsetzten, half allen im Team, den Konflikt und die daran Beteiligten besser zu verstehen. „Wir versuchen jetzt, bei Konflikten zu berücksichtigen, dass es unterschiedlichen Wertvorstellungen im Team gibt. Das hilft uns, unsere Meinungsverschiedenheiten schneller anzugehen und zu lösen.“

Checkliste
 
1.)
Vereinfacht gesprochen gibt es bei Konflikten im Arbeitsleben zwei Arten: Sachkonflikte und Wertekonflikte. Bei Sachkonflikten haben die Konfliktpartner unterschiedliche Interessen an einem Vorgang oder einem Thema. Einem Sachkonflikt geht meistens voraus, dass die Beteiligten über einen Sachverhalt unterschiedlich informiert sind.
Wertekonflikte entstehen dann, wenn einer oder beide Konfliktpartner dazu aufgefordert oder dazu gezwungen werden, gegen ihre Grundhaltungen zu handeln, die ihnen oft selbst nicht bewusst sind.

2.) Zum Lösen von Konflikten im Beruf gehört gegenseitige Respekt und die Anerkennung des „Andersseins“ des Gegenübers dazu.

3.) Erkennen wir, dass es sich bei einem Konflikt um einen Wertekonflikt handelt, dann kann das gegenseitige Anerkennen der jeweiligen anderen Werte dazu beitragen, gemeinsam herauszuarbeiten, wie künftig die unterschiedlichen Positionen so aufeinander bezogen und gegenseitig angepasst werden, dass ein vernünftiges Arbeiten im Team möglich ist. Gelingt dies nicht, weil einer der beiden Konfliktpartner nicht bereit ist, seine Position zu verlassen und ein Stück weit auf sein Gegenüber einzugehen, dann ist zu prüfen, ob ein Abschied des Mitarbeiters die bessere Lösung ist.

4.) Ein Wertekonflikt kann auch innerhalb einer Person stattfinden: Etwa, wenn ich mir selbst hohe oder zu hohe die Anforderung stelle, meine Arbeit perfekt und unangreifbar mache und darüber meine Familie vernachlässige. Dieser Wertekonflikt kann sich in uns als Gewissensbisse äußern.

Tipps zum Lesen

Scheible, Kurt-Georg: Menschenkenntnis: Personen richtig einschätzen und überzeugen, 2009, Cornelson Scriptor Verlag, ISBN: 9783589236992.

 
     
       

Stil & Etikette

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    4. Mai 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

I just called
 
Nein, um Anrufe über Liebe, wie sie Stevie Wonders in seinem berühmten Lied, „I just called to say I love you“ (1984) singt, geht es in den folgenden Zeilen im Wonnemonat Mai dennoch leider nicht. Vielmehr um die zahllosen Telefonate, die täglich in Unternehmen und Institutionen geführt werden. Doch ohrenscheinlich gehört das zielführende Telefonieren trotz über 100 Millionen Handys allein in Deutschland (2011, Bundesnetzagentur), trotz vieler Knigge-Ratgeber für viele von uns nach wie vor zu einer Herausforderung. Wir nuscheln unseren Namen in den Hörer, melden uns ohne Guten Tag oder Hallo und ohne Angabe, bei welchem Unternehmen wir tätig sind. Wir springen gleich hinein in unser Anliegen, statt unserem Gegenhörer Gelegenheit zu geben, sich erst einmal mit der Person am anderen Ende der Leitung und dem anstehenden Thema vertraut zu machen. Bei schwierigen Telefonaten versuchen wir, durch einen Kaltstart, der wie ein Angriff erscheint, unseren Gesprächspartner zu überrumpeln und zum raschen Einlenken bringen zu wollen. Mit eher mäßigem Erfolg.
Zielführendes Telefonieren dagegen kann viele Telefonate erleichtern und verkürzen und so manches Problem rascher aus der Welt schaffen. Das Nennen unseres Unternehmens oder unserer Institution und daran anschließend der kleine Satz, mein Name ist „Vorname“ und „Nachname“ gibt unserem Telefonpartner genügend Zeit, sich auf uns einzustellen. Nennen wir ihm noch in kurzen und knappen Worten unser Anliegen, dann hat er bereits zu Beginn des Telefonats die Chance zu entscheiden, ob er der richtige Ansprechpartner ist oder besser eine Kollegin oder ein Kollege.
Dass der Ton bekanntlich die Musik macht, gilt auch für das Telefonieren. Eine angenehme und zuvorkommende Stimme und zwischendrin das erneute Nennen des Namens unseres Gegenübers können zum Erfolg selbst eines schwierigen Anrufens beitragen. Eine wohltuende Stimme erreichen wir dadurch, dass wir versuchen, uns ein Lächeln ins Gesicht zu zaubern, möglichst entspannt und aufrecht auf unserem Stuhl zu sitzen oder, sofern in unserem Büroalltag möglich, uns sogar etwas breitbeinig hinzustellen. Oft bekommt unsere Stimme dann den vollen Umfang, den sie hat, und wir können so unseren Gegenhörer leichter von unseren Themen überzeugen.
Am Ende des Telefonats fassen wir gemeinsam mit unserem Gesprächspartner kurz die wesentlichen Punkte zusammen und halten diese auf unserem bereit gelegten Notizzettel schriftlich fest. Falls erforderlich, vereinbaren wir weitere Schritte und beenden mit einer freundlichen Verabschiedung das Telefonat. Wie Stevie Wonder, der am Ende seines Songs die letzten drei Worte der Refrainzeile wiederholt: „…And I mean it from the bottom of my heart. Of my heart, of my heart.”
   
Checkliste
 
1.)
Zum Erfolg eines Telefonats trägt eine gute und zielorientierte Gesprächsführung bei. Bei komplizierten Sachverhalten lohnt es sich, vor dem Telefonat die wichtigsten Punkte zu notieren und nacheinander zu besprechen. Und am Ende das Ergebnis wiederum schriftlich festzuhalten. Eventuell bieten wir unserem Gesprächspartner an, ihm unsere Notizen z. B. per Mail zukommen zu lassen.
 
2.) Wenn wir effizient und freundlich mit unserem Telefonpartner kommunizieren, signalisieren wir ihm, dass wir auf ihn und seine knappe Zeit Rücksicht nehmen.
 
3.) Außer bei Vielschwätzern sollten wir unserem Gegenhörer ausreichend Gelegenheit geben, seine Standpunkte darzulegen und uns seine Vorschläge zu unterbreiten und ihn möglichst ausreden lassen.
 
4.) Auch wenn es uns bei kritischen Telefonaten schwer fällt, lohnt es sich, immer wieder zu versuchen, ruhig, höflich und sachlich zu bleiben und am Telefon zu lächeln.

Tipps zum Lesen

Engst, Judith: Duden Routiniert telefonieren – leicht gemacht, 2008, Bibliographisches Institut Mannheim, ISBN: 9783411734016
Bergevin, Réal; Leland, Karen; Bailey, Keith: Professionell telefonieren für Dummies, 2009, Wiley-VCH Verlag, ISBN: 9783527705719

 
     
       

Selbstcoaching

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    27. April 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Meine Schwächen
 
Angenommen, wir würden uns ab sofort für eine Weile auf unsere Schwächen konzentrieren und sagen, daran möchten wir in nächster Zeit verstärkt arbeiten? Was wäre dann? Was würde sich verändern? Wir kennen unsere Stärken, wir können uns auf sie verlassen und wir wissen, wie wir sie ausbauen und weiterentwickeln.
Wie ist es jedoch mit unseren Schwächen? Wie gehen wir damit um? Etwa mit unserer Aufschieberitis, die dafür sorgt, dass wir immer auf den letzten Drücker unsere Arbeit abliefern und zwischendrin auch schon mal krank werden mussten, weil wir sie wieder nicht rechtzeitig geschafft haben? Oder unserer Neigung, uns eher bedeckt zu halten, wenn es darum geht, dass wir dem intrigierenden Kollegen klar und deutlich sagen, hör auf damit? Oder uns der Herausforderung zu stellen, endlich das Chaos in unserem Büro zu beseitigen, was uns trotz vielfachem und oft vergeblichen Suchen nach wichtigen Unterlagen wenig reizt.
Uns mit unseren eigenen Schwächen zu befassen, ist harte Arbeit. Wir müssen akzeptieren und lernen, dass wir nicht makellos sind. Und dies verbreitet nicht gerade beste Laune. Trainieren und wieder trainieren und noch einmal trainieren, dass wir das unangenehme Gespräch mit dem unzufriedenen Kunden oder dem unzuverlässigen Mitarbeiter möglichst zuerst machen, statt am Schluss eines langen Arbeitstages und es dann aus Zeitmangel wieder einmal verschieben (können) oder es gar vergessen haben, strengt an, erfordert Disziplin und einen kritischen Blick auf uns selbst. Schließlich sind es üblicherweise unsere Stärken, die uns dazu verhelfen, im Beruf erfolgreich zu sein und Karriere zu machen und nicht unsere Schwächen. Sind wir dann noch in der Position der Führungskraft und davon überzeugt, dass, so wie wir die Dinge anpacken, es richtig ist und es daran nichts zu kritisieren gibt, dann haben unsere Defizite oft noch seltener die Chance, von uns bearbeitet zu werden.
Angenommen, wir machen es doch. Wir stellen uns unseren Schwächen und Defiziten. Wir versuchen tatsächlich, etwas an uns zu verändern. Vermutlich würde es längere Zeit gar keiner merken. Schon, weil wir vermutlich ziemlich erfolgreich unsere Schwächen kaschiert haben. Dies ist nicht die beste Motivation, um weiter zu machen. Halten wir durch, dann kann es allerdings passieren, dass wir aus einer Schwäche eine Stärke entwickeln und gleichzeitig Mitarbeiter und Kollegen besser verstehen und sie fordern und fördern können, wenn es ihnen schwer fällt, ihre Defiziten anzuschauen und sie anzugehen.
   
Checkliste
 
1.)
Wenn wir unsere Schwächen erkennen, dann können wir uns der Situation, in der sie auftritt, immer wieder aussetzen und uns so trainieren. Fällt es uns zum Beispiel schwer, uns in einem öffentlichen Rahmen zu äußern, dann können wir uns selbst auffordern, uns bei Vorträgen und Diskussionen zu melden, unsere Meinung zu sagen oder eine Frage zu stellen. Und wenn wir durchhalten, dann werden wir allmählich unsere Angst verlieren vor dem Auftritt in der Öffentlichkeit.
 
2.) Je nach Situation ist eine Schwäche eine Stärke und umgekehrt. Perfekt sein zu wollen, bringt uns oft dazu, mehr zu arbeiten und zu leisten als erforderlich. Oder es hilft uns, die Fehler zu sehen, die alle anderen übersehen haben, z. B. bei der Planung eines neuen Projektes.
 
3.) Wenn wir unsere Schwächen angehen möchten, dann ist es hilfreich, wenn wir uns fragen, bei welcher Schwäche es sich lohnt, Zeit und Kraft zu investieren und was konkret geschehen würde, wenn wir uns dazu durchringen, uns einer bestimmten Schwächen zu stellen und welchen Einfluss dies auf unser Privat- oder Berufsleben hätte.
 
4.) Gehen wir dann noch offen mit unseren Schwächen um und stehen dazu, dass wir sie haben, dann wird dies üblicherweise von denjenigen, auf deren Meinung es uns ankommt akzeptiert und führt zu einem noch besseren Miteinander als zuvor.

Tipps zum Lesen

Stahl, Stefanie: Leben kann so einfach sein, 2011, Ellert & Richter, ISBN: 9783831904433

 
     
       

Selbstbewußtsein

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    20. April 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Meine Grenzen kennen
 
„Glück heißt, seine Grenzen kennen – und sie lieben.“ Als ich dieses Zitat des französischen Nobelpreisträgers für Literatur Romain Rolland (1866-1944) las, stutzte ich. Das Kennen meiner Begrenzungen soll Glück bedeuten? Romain Rolland sieht die Grenzen, die Begrenzungen, die jeder von uns hat, offenbar nicht als Einschränkung, sondern als Chance. Aus seiner Sicht kann ich Glück empfinden, wenn ich meine Grenzen, meine Begrenzungen, meine Fähigkeiten und meine Nicht-Fähigkeiten kenne und diese akzeptiere oder gar liebe. Wenn ich meine Grenzen genau überblicke, wenn ich ziemlich sicher für mich abschätze, was ich zu leisten vermag und was nicht, denn dann kann ich meine Potentiale für mich und mein Umfeld voll ausschöpfen und einsetzen.
Meine Leistungsgrenzen zu kennen, heißt auch, zu wissen, wo ich sie auch einmal überschreiten kann und wo eher nicht. Wozu ich ja sage und wozu ich nein sage. Mich und meine Begrenzungen zu beherrschen, gibt mir die Freiheit, mich bei bestimmten Aufgaben selbst herauszufordern und zu versuchen, meine vorhandenen Grenzen weiter nach draußen zu verschieben. Herauszukommen aus meiner Komfortzone, in der ich mich so bequem eingerichtet habe. Gut, ich habe vielleicht kein großes Talent im Umgang mit Technik. Deshalb kann ich dennoch versuchen, die Computer- und Handywelt näher kennen zu lernen und mich darin auszuprobieren, statt mich auf meinen Lorbeeren auszuruhen und das Erlernen neuer Techniken kategorisch abzulehnen.
Umgekehrt heißt das Glück zu haben, die eigenen Grenzen zu kennen und zu lieben, dass ich mir bei bestimmten Aufgaben und Herausforderungen selbst Grenzen setzen kann. Ich erkenne, was bei einem Projekt momentan und langfristig wichtig ist und was nicht und was ich dafür zu leisten im Stande bin. Statt grenzenlos alles und jedes mitzumachen, statt bedingungslos zu allem ja zu sagen, weiß ich, wann es für mich genug ist. Ich entscheide über meine Grenzen, ich übernehme für mich und mein Tun die Verantwortung und lade sie nicht ab auf den anderen, den Vorgesetzten, den Mitarbeitern, der Familie, den Freunden.
Mir selbst Grenzen zu setzen, bedeutet, selbständig zu handeln, statt mich abhängig zu machen, vom dem, was andere von mir wollen und was ich für sie tun soll. Und ich habe die Freiheit, mich jeden Tag dafür zu entscheiden, meine Grenzen auszuloten und neues, bislang unbekanntes Terrain für mich zu entdecken.
   
Checkliste
 
1.)
Sich selbst und auch anderen Grenzen zu setzen, gehört zu den großen Herausforderungen in unserem privaten und beruflichen Alltag. Oft wissen wir nur zu gut, dass wir in einer bestimmten Situation statt Ja lieber Nein gesagt hätten. Hinter einem „grenzenlosen“ Ja stecken häufig Wünsche, wie beispielsweise uns bestätigt zu fühlen, dazuzugehören, niemand verletzen zu wollen.
 
2.) Wenn wir unsere Grenzen kennen und lieben, dann können wir öfter Nein sagen. Dann wissen wir, was in der jeweiligen Situation wichtig ist. Und wenn wir uns regelmäßig dabei ertappen, zu schnell zu allem Ja zu sagen, dann ist es hilfreich, beim nächsten Mal erst einmal nein zu sagen. Das lässt sich dann später leichter in ein Ja korrigieren als umgekehrt.
 
3.) Bei uns gestellten Aufgaben können wir klar definieren, was wir bis wann leisten können. Klar definierte Grenzen helfen uns, die uns selbst gestellten Vorgaben dann auch einzuhalten.
 
4.) Mit unseren klaren Grenzen signalisieren wir unserem Gegenüber, bis hierher und nicht weiter. Überschreitet er die Grenzen, können wir ihm dies deutlich vermitteln und darauf reagieren.

 
     
       

Personalführung

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    13. April 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Faulenzer & Co
 
Ständig ein konzentrierter Blick auf den Bildschirm, angestrengtes Lesen einer auf dem Schreibtisch aufgeschlagenen Akte, ein vor Terminen strotzender Kalender oder immer ein Werkzeug in der Hand: Ein ‚Faulenzer‘ im Beruf ist meist auch ein guter Schauspieler, der es geschickt versteht, Kollegen und dem Chef oft mit vielen Worten vorzugaukeln, dass er gerade ganz wichtige Aufgaben bearbeitet und deshalb keine weiteren Tätigkeiten übernehmen kann. Vermutlich deshalb brauchen Führungskräfte eine gewisse Zeit, ehe sie den Nichtarbeiter und Vielschwätzer unter ihren Mitarbeitern auf die Schliche kommen. Besonders dann, wenn es einem Low Performer, wie ein Arbeitsverweigerer auch genannt wird, immer wieder gelingt, sich bei wenig attraktiven Aufgaben elegant und unauffällig weg zu ducken. Kolleginnen und Kollegen eines Low Performers dagegen durchschauen die Strategien des Drückebergers in ihren eigenen Reihen recht schnell.
Beobachten Führungskräfte, dass ihre Mitarbeiter weniger leisten als sie können, sie also eine ‚Minderleistung‘ zeigen, wie es das Bundesarbeitsgericht in Erfurt 2004 beschrieben hat, dann sind sie gefordert, möglichst rasch zu handeln. Denn sonst besteht die Gefahr, dass sich das gesamte Team an der Faulheit der Kollegen ansteckt und alle weniger tun, als sie könnten. Umgekehrt ist es hilfreich, wenn Kolleginnen und Kollegen aufhören, minderleistende Kollegen zu decken, weil sie glauben, sich ihnen gegenüber kollegial verhalten zu müssen. Sie sollten ihnen deutlich machen, was sie von ihrer Drückebergerei halten. Unter anderem, dass sie zusätzlich zu ihrer eigenen Arbeit, die sie bereits völlig auslastet, ihre Arbeiten mit erledigen müssen. Schützen sie sie gegenüber dem Chef, der Chefin, dann unterstützen sie ihr Drückeberger-System, und das manchmal über recht lange Zeit.
Nicht jeder Kollege, nicht jeder Mitarbeiter, der weniger leistet, als von ihm erwartet wird, ist arbeitsunwillig. Manchmal sind Menschen auch mit den ihnen gestellten Aufgaben überfordert, trauen sich jedoch nicht, dies ihrem Chef, ihrer Chefin zu sagen. Aus Angst, als Versager dazu stehen oder ihre Arbeit zu verlieren. Bekommen sie eine ihnen adäquate Aufgabe, dann arbeiten sie zuverlässig und kompetent.
Die Ursachen für Minderleistungen von Mitarbeitern sind vielfältig. Mangelnde Führung seitens der Vorgesetzten, eine kindliche Trotzreaktion, innerlich zu allen aufgetragenen Aufgaben Nein zu sagen, wie früher, wenn es um die Hausaufgaben für die Schule ging oder eine völlige Überschätzung des eigenen Könnens und Wissens und damit verbunden die Überzeugung ‚mir kann deshalb keiner‘, können Gründe für ein Nichtstun von Mitarbeitern sein. Und eines ist auch sicher: Wirkliche Faulenzer im Betrieb sind die eher Ausnahme als die Regel.
   
Checkliste
 
1.)
Kaum jemand wird von sich sagen, er sei im Beruf faul. Manchmal stehen Kollegen und Führungskräfte sogar vor dem Phänomen, dass „Low Performer“ fest davon überzeugt sind, fleißig zu sein, gute Arbeit zu leisten und sich aktiv im Team einzubringen. Ihre ‚Selbstbild‘ unterscheidet sich stark von dem ‚Fremdbild‘, das andere von ihnen haben. Führungskräfte stehen dann vor der Herausforderung, die Überzeugungen und die Einstellungen der Mitarbeiter zu verändern. Hilfreich hierbei können sein: eine enge Führung, klare Aufgabenstellungen, eine regelmäßige Leistungskontrolle, konkrete Beispiele der Nichtleistung und Weiterbildungen der Mitarbeiter mit Prüfungen.
 
2.) Weichen Mitarbeiter ihnen gestellten Aufgaben nachweislich immer wieder aus und leisten die ihnen mögliche und adäquate Arbeit dauerhaft nicht, halten also ihre Arbeitsleistung ihrem Betrieb gegenüber bewusst zurück, dann müssen Mitarbeiter damit rechnen, dass ihr Arbeitsverhältnis gekündigt wird.
 
3.) Bleiben Low Performer lange Zeit in einem Team, dann, so haben lang angelegte Untersuchungen des Gallup-Instituts im Jahr 2006 herausgefunden, kann auch das Konfliktpotential unter den Mitarbeitern steigen und die Zusammenarbeit abnehmen.

Tipps zum Lesen

Taylor, Peter, Erfolgsstrategien für Faulenzer, 2013, Gabal Verlag,
ISBN: 9783869364742

 
     
       

Selbstcoaching

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    6. April 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Weihnachten jetzt!
 
Wann haben Sie zum letzten Mal gefeiert? Sie sich selbst? Weil Sie stolz darauf waren, was Sie geleistet haben? Ich vermute, es ist schon eine ganze Weile her, seit Sie sich auf Ihre Schulter geklopft und sich gelobt haben. Z. B., weil Sie eine für Sie unangenehme Aufgabe sofort erledigt haben, anstatt sie wie gewohnt auf die lange Bank zu schieben. Oder, weil Sie sich dazu durchgerungen haben, schließlich das Gespräch mit Ihrem Chef, Ihrer Chefin über die längst überfällige Gehaltserhöhung zu führen. Oder Sie haben sich getraut, Ihren penetrant quatschenden Kollegen, die Sie beim konzentrierten Arbeiten stören, endlich klar und deutlich mitzuteilen, dass Sie für entspannende Momente lieber auf das Unterhaltungsprogramm am heimischen Fernseher vertrauen.
Den meisten von uns kommt es komisch vor, uns selbst zu loben und mit Genuss ein Fest zu veranstalten, wenn wir eine Arbeit erfolgreich abgeschlossen haben. Dabei muss das ‚Fest‘ nicht bombastisch sein, das wir nach einem von uns gut durchgeführten Projekt feiern. Sich einmal fünf Minuten Ruhe im stressigen Arbeitsalltag gönnen, ein paar Momente entspannt dazusitzen – oder zu stehen – und genüsslich vor dem inneren Auge den erfolgreichen Tag noch einmal ablaufen zu lassen, kann bereits ‚Fest‘ genug sein für die Seele. Denn die kleinen Zäsuren zwischen zwei Projekten, Aufgaben oder großen und uns fordernden Terminen können uns jene innere Ruhe schenken, die wir brauchen, damit wir uns nicht nur von Herausforderung zu Herausforderung getrieben fühlen und dabei vergessen uns und unsere Leistungen wahrzunehmen. Die stillen, die besinnlichen Momente zwischendrin, vielleicht sogar ein Smiley, das wir uns an den PC hängen als Erinnerung an unseren Erfolg, können uns helfen, uns nicht einfach in die nächste Aufgabe zu stürzen, sondern uns bei jedem für uns neuen Thema zu gelassen fragen, was ist hierbei das Wichtigste? Welche Probleme können auf dem Weg zu dem von uns gewünschten Ziel auftreten? Und wie können wir unsere Erfahrungen und Kenntnisse in den neuen Auftrag einbringen. Viele Menschen, die zu einem Coach, einem Therapeuten gehen und sich darauf einlassen, ihre täglichen kleinen und die großen Erfolge im Beruf anzusehen, sind erstaunt, wie viel sie im Alltag leisten, ganz selbstverständlich und ohne ihren Fähigkeiten und Stärken die Beachtung und den Respekt zu zollen, den diese verdient haben. Immer mal wieder die eigenen Leistungen im Berufsalltag zu feiern, das kann manchmal sein, wie Ostern, Weihnachten und Geburtstag zusammen.
   
Checkliste
 
1.)
Ich hätte, wenn ich geahnt hätte, wie konnte ich nur, weshalb ist mir das nicht aufgefallen, das hätte ich doch wissen müssen… Sätze wie diese hören von unserer inneren Stimme oft. Wir sind gut darin, uns selbst zu kritisieren, uns tadelnd über unsere eigene Arbeit zu äußern und immer noch mehr und noch bessere Arbeit von uns zu fordern. Dagegen ist grundsätzlich nichts zu sagen. Wir sollten nur nicht vergessen, unser berufliches Tun auch einmal aus einer anderen Perspektive zu betrachten und uns zu fragen, was haben wir heute gut gemacht, was ist uns bei dem Projekt besonders gelungen? Wo haben wir unsere langjährigen Erfahrungen für die Aufgabe und für das Projekt gewinnbringend eingebracht? Eine ausgewogene Mischung aus Selbstkritik und Feiern unserer kleinen und großen Erfolge helfen uns dabei, dass wir unsere Arbeit selten als Stress empfinden.
 
2.) Fällt es uns sehr schwer, unsere Erfolge wahrzunehmen und zu sehen, was wir leisten, kann ein Coaching, eine Therapie oder das unterstützende Gespräch mit Kollegen und Kollegen, Freunden und der Familie hilfreich sein. Oder ein Mitarbeiter- oder Personalgespräch, bei dem wir unsere Vorgesetzten nach unseren Stärken und Fähigkeiten fragen und uns nach weiteren Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen erkundigen.
 
3.) Wenn wir verunsichert sind und uns selbst schwer einschätzen können, dann kann Weihnachten jetzt! auch jeden Tag sein. Zum Beispiel können wir ein paar Wochen lang am Ende eines Tages in einem Erfolgstagebuch aufschreiben, was wir alles geleistet haben, beruflich wie privat. Nach einiger Zeit wird uns dank unseres Tagebuches deutlich, wie viel wir täglich erledigen und abarbeiten. Jetzt fehlt nur noch das stolze uns selbst auf die Schulter klopfen.

 
     
       

Selbstbewußtsein

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    30. März 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Die Welt lässt sich verändern…

…durch eine neue Sicht, sagte neulich ein Fußballreporter im Radio zu einem Spielerwechsel in einem live übertragenen Fußballspiel. Danach kamen wieder die gewohnt aufgeregt-temperamentvoll erzählten Berichte über das Geschehen auf dem Rasen. Mich ließ der Satz nicht mehr los. Eine neue Sicht der Dinge verändert die Welt? Auf dem Fußballplatz und für die Welt des Fußballvereins traf dies an jenem Nachmittag zu. Nachdem der Trainer entschieden hatte, den erfolglos agierenden Publikumsliebling auszuwechseln - gegen den hörbaren Wunsch der Fans - gewann am Ende sein Team.
Angenommen, wir würden einmal die Dinge neu betrachten, die uns täglich beschäftigen? Eine neue Sicht einnehmen auf unsere Kolleginnen und Kollegen, unsere Führungskräfte, unsere Arbeit, über die wir so trefflich schimpfen können oder unsere private und wirtschaftliche Situation? Was wäre beispielsweise, wenn wir die Kollegin und ihre Art und Weise, wie sie alles besser weiß, zwar weiterhin nicht mögen, uns jedoch anders auf sie einstellen und statt beleidigt von dannen zu ziehen, sie mit Humor und Ironie auf Distanz halten? Äußerlich ändert sich nichts. Unser Büro sieht danach genauso aus wie immer. Unsere innere Welt dagegen verändert sich. Wir verlieren mit immer mehr Übung das ungute, grummelnde Gefühl unserer Kollegin gegenüber und gewinnen sogar an Selbstbewusstsein.
Die ganze Welt lässt sich durch unsere neue Sicht der Dinge vermutlich nicht verändern. Doch, was geschieht, wenn wir uns selbst einmal „neu“ betrachten. Wenn wir mit Sätzen, die wir Zeit unseres Lebens zu uns gesagt haben, einmal anders umgehen? Mit Sätzen, wie: ‚Ich bin einfach nicht gut genug für den Job. Ich bin zu feige, meinen Vorgesetzten nach einer Gehaltserhöhung oder nach einer Beförderung zu fragen. Die Herausforderung der neuen Stelle ist für mich zu groß …‘? Therapeuten und Coaches sprechen bei solchen Sätzen von unseren Glaubenssätzen, von Überzeugungen, die häufig tief in uns verankert sind und oft sogar unbewusst unser Verhalten und unseren Umgang mit anderen bestimmten und beeinflussen. In einem Coaching, einer Therapie oder im Dialog mit uns selbst können wir uns unsere Glaubenssätze ansehen und lernen, uns eine neue Sicht auf unsere äußere und innere Welt zu erlauben. Hilfreich kann es hierbei sein, wenn wir uns anhand konkreter eigener Erfahrungen zeigen, dass wir durchaus gut genug in unserem Job sind, dass wir nicht nur feige, sondern auch mutig sein können, und wir prüfen nüchtern und mit einer Pro- und Contra-Liste, worin wir wirklich im neuen Job herausgefordert werden und wie wir damit umgehen können.
Und wenn der Schiedsrichter das Spiel abpfeift, dann haben wir es gewonnen.
   
Checkliste
 
1.)
Hilfreich bei der Spurensuchen nach inneren Überzeugungen und Glaubenssätzen kann das Wörtchen muss sein: ich muss perfekt sein, ich muss dies oder jenes erreichen, dann werde ich … . Mit müssen können wir viele unserer inneren Überzeugungen entdecken und uns selbst verdeutlichen.
 
2.) Glaubenssätze los zu lassen, bedeutet meistens, sich auf einen längeren Prozess mit sich selbst einzulassen. Die Unterstützung von Freunden und Familie als Supporter oder die Arbeit mit einem Coach oder Therapeuten kann hierbei sehr hilfreich sein.
 
3.) Manchmal verhilft uns auch eine neue Rolle zu einer neuen Sicht der Dinge: In japanischen Unternehmen ist es teilweise üblich, einen Tag lang die Arbeit eines Mitarbeiters zu übernehmen, insbesondere seitens der Führungskräfte. Statt einen großen Erdölkonzern zu leiten, steht der Vorstandsvorsitzende des Konzerns beispielsweise einen Arbeitstag lang an der Zapfsäulen einer seiner Tankstellen und bekommt so anschaulich einen Einblick in das Alltags- und Arbeitsleben eines Tankwarts seines Unternehmens.
 
4.) ‚Wenn etwas funktioniert, dann mache mehr davon' und 'Wenn etwas nicht funktioniert, dann mache etwas anderes', schreibt der Coach und Psychologe Günter Bamberger bewusst vereinfachend in seinem Praxishandbuch ‚Lösungsorientierte Beratung‘.

Tipps zum Lesen
 
Bamberger, Günter, Lösungsorientierte Beratung: Praxishandbuch, 2010 (4. Auflage), Beltz Verlag, ISBN: 9783621276917

 
     
       

Zeitmanagement

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    23. März 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Mein Schreibtisch und ich

Wie oft haben Sie Ihren Schreibtisch schon angeseufzt, angesichts der vielen Aktenordner, Ablageboxen, unbezahlten Rechnungen, die sich auf ihm stapeln? Leider reagiert das schönste Designermodell auf unsere Stoßseufzer und leicht verzweifelten inneren Ausrufe, wann habe ich endlich Ordnung auf meinem Schreibtisch, genauso ungerührt wie die schlichte Ausführung aus Kiefernholz. Design oder Standard, alle Schreibtische lassen uns mit unserem täglich wiederkehrenden Schicksal allein. Aufräumen und Ordnung halten auf unserem Schreibtisch müssen wir. Fragt sich nur: wie. Und: weshalb soll es uns dieses Mal gelingen, nachdem wir schon so oft gescheitert sind?
Rezepte für eine größere Ordnung auf dem Schreibtisch gibt es viele. Ganze Bücherstapel befassen sich mit diesem Thema. Bevor wir jedoch anfangen, die Rezepte und Bücher zu lesen, die Ideen auszuprobieren, oder sie gleich auf die Seite zu legen, können wir uns auch einmal die Frage stellen, was erzählt mein Schreibtisch über mich, wenn ich ihn mir mal aus der Perspektive eines in mich frisch verliebten Menschen ansehe oder eines Feindes von mir, vor dem ich mir keine Blöße geben will. Der andere Blick kann uns manchmal dabei helfen, unseren Schreibtisch ganz neu zu sehen. Und zu entdecken, was wir da alles so angesammelt haben. Brauchen wir wirklich 20 verschiedene Schreibutensilien? Oder reichen zwei für unsere tägliche Arbeit? Wie lange haben wir die Aktenstapel und Prospekte nicht mehr angesehen, die sich in gleichmäßigen kleinen Bergen auf unserer Schreibtischplatte verteilen? Und wie sinnvoll sind die Ablageboxen und Ablagemappen für uns? Verhelfen sie uns zu einem ordentlich aufgeräumten Schreibtisch? Oder sind sie gute Schlafplätze für alles, was wir irgendwann mal für irgendetwas irgendwie gebrauchen könnten, weil wir ja dann endlich Zeit haben für xyz...
Diese und ähnliche Fragen können uns helfen, unseren Schreibtisch aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Nur, damit ist unser Schreibtisch genauso wenig aufgeräumt, wie zuvor. Jetzt bleibt uns leider nur eines, nämlich uns zu entscheiden: Entweder unseren Schreibtisch so zu lassen, wie er ist und ihn weiter täglich anzuseufzen. Oder uns die oben gestellten Fragen als Motivation zu Hilfe zu nehmen, ein Ratgeberbuch zu lesen, ein Rezept für Ordnung im Büro aus dem Internet herunter zu laden und uns ans Aufräumen zu machen. Mit dem Erfolg, dass wir es tatsächlich geschafft haben – ein wunderbares Gefühl.
 
Checkliste
 
1.)
Ein ordentlich aufgeräumter Schreibtisch gilt in vielen Unternehmen als Ausdruck dafür, dass ein Mitarbeiter nicht nur auf der Schreibtischplatte, sondern auch im Kopf strukturiert handelt und damit so auch denkt. So manche Karriere ist damit rascher vorangekommen. Ob ein aufgeräumter Schreibtisch tatsächlich etwas über die Fähigkeiten eines Mitarbeiters aussagt, sei dahingestellt. Über 70 % aller Führungskräfte schätzen jedenfalls eher Ordnung als kreatives Chaos, hat der britische Psychologe Cary Cooper beobachtet.
 
2.) Weniger ist mehr, das gilt auch auf dem Schreibtisch. Je weniger wir darauf deponieren, umso rascher ist er am Ende des Tages oder am Ende einer Arbeitswoche aufgeräumt.
 
3.) Ideal ist es, wenn es uns gelingt, auf unserem Schreibtisch nur das zu plazieren, woran wir im Moment arbeiten oder im Laufe des Tages arbeiten müssen.
 
4.) Vieles lässt sich auch als Datei abspeichern, statt als Papierstapel auf dem Schreibtisch zu horten.
 
5.) Wie so oft, sind wir auch beim Schreibtisch ein Gewohnheitstier. Alles, was wir für die tägliche Arbeit brauchen, Stapler, Notizblock oder Heft, Stift, sollte seinen Stammplatz haben. Damit wir die notwendigen Dinge nicht lange suchen müssen.
 
6.) Im Management gern genutzte Methode ist die sogenannte Eisenhower-Methode, benannt nach dem amerikanischen Präsidenten Dwight D. Eisenhower (1890-1969). Er soll alle Aufgaben und die entsprechenden Unterlagen dazu in vier Kategorien eingeteilt haben: A. wichtig und sofort zu erledigen, B. wichtig, aber nicht dringend, C. dringend aber nicht wichtig, D. weder dringend noch wichtig. Die „D“-Aufgaben können aufgrund ihrer Kategorisierung entweder direkt in den Papierkorb oder delegiert werden. Während die „A“-Aufgaben oberste Priorität haben, auch wenn sie unangenehm und wenig erfreulich sind.

Tipps zum Lesen
 
Roth, Eileen, Ordnung halten für Dummies, 2008, Wiley-VCH Verlag, ISBN: 9783527703692
Roth, Eileen, Organisiert am Arbeitsplatz für Dummies, 2009, Wiley-VCH Verlag, ISBN: 9783527705603
Roth, Susanne, Einfach aufgeräumt, 2005, Campus Verlag, ISBN: 9783593377582

 
     
       

Respekt

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    16. März 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Pünktlich sein – wertschätzend sein

Vermutlich gibt es sie überall, die notorischen Zuspätkommer, bei denen von vorneherein klar ist, dass sie auch zu diesem Meeting wieder zu spät kommen werden. Manche lächeln beim Betreten des Raumes verlegen und schmiegen sich möglichst lautlos auf einen Stuhl, andere setzen sich laut und geräuschvoll hin, die dritten schauen sich erst einmal suchend im Raum nach einem freien Platz um, ehe sie sich mit einem alles durchdringenden Gruß in die Runde der Anwesenden niederlassen – Entschuldigung für das erneute Zuspätkommen zum Meeting inklusive. Die Folge: Der Gedankenfluss des Vortragenden wird unterbrochen und oft genug wiederholt der Besprechungsleiter noch einmal in knappen Worten das bislang Diskutierte und Gesagte. Zur Freude des Zuspätkommers und zum Leidwesen der Pünktlichen. Diese fühlen sich „bestraft“ dafür, dass sie sich an die vereinbarten Zeiten halten. Die chronischen Zuspätkommer dagegen werden für ihr wenig wertschätzendes Verhalten den Kolleginnen und Kollegen gegenüber mit zusätzlicher Aufmerksamkeit belohnt und haben keinen Anlass sich zu ändern und sich an die Regeln der Höflichkeit und an die des Unternehmens zu halten.
Hinter notorischem Zuspätkommen verbirgt sich häufig das Bedürfnis, den anderen zu zeigen, wie wichtig ich mich selbst fühle und welche Macht ich habe. Besonders dann, wenn ich der Chef, die Chefin bin und die anderen eine Besprechung nicht ohne mich anfangen können. Ich vergesse dabei allerdings, dass die Mitarbeiter und Kollegen dies auch ganz anders sehen können. Jemand, der chronisch zu einer Besprechung zu spät kommt, ob mit Absicht oder weil er sich nicht besser organisieren kann und will, wirkt heute nicht mehr als souverän, sondern als arrogant und inkompetent. Er gilt als jemand, dem sein Gegenüber gleichgültig ist und auf dessen Meinung er keinen großen Wert legt. Und er vermittelt den Eindruck, unzuverlässig und unhöflich zu sein. Keine gute Ausgangslage für ein konstruktives Gespräch.
In vielen Unternehmen ist es inzwischen üblich, Besprechungen ganz pünktlich zu beginnen und zu beenden, die wichtigsten Themen zu Beginn zu diskutieren und ohne Rücksicht auf den Zuspätkommer das Meeting abzuhalten. So mancher hat schon auf diese Art und Weise gelernt, pünktlich zu sein und lieber in der Diskussion der wesentlichen Dinge zu zeigen, wie wichtig sein Wissen und seine Erfahrung für das Unternehmen sind, als durch den wenig wertschätzenden Auftritt des notorischen Zuspätkommens.
 
Checkliste
 
1.)
Notorische Zuspätkommer scheinen immer aufs Neue den „großen Auftritt“ für ihr Selbstbewusstsein zu benötigen. Ihnen reicht die Anerkennung, die sie sich durch ihre Arbeit und ihre Persönlichkeit schaffen, oft nicht.

2.) Chronische Unpünktlichkeit gilt heute als wenig wertschätzend und respektlos dem anderen gegenüber. Pünktlichkeit zeigt dem anderen, dass mir seine Zeit so kostbar ist, wie meine eigene.

3.) Mit Pünktlichkeit können Chefs und Chefinnen heute punkten, nicht mit Unpünktlichkeit. Sie ist kein Symbol mehr für Macht und Einfluss.

4.) Ein paar Tricks können helfen, notorische Zuspätkommer zu pünktlichen Teilnehmern werden zu lassen: Ein pünktlicher Beginn einer Sitzung, keine Wiederholungen des Gesagten, wechselnde Uhrzeiten für den Beginn eines regelmäßig stattfindenden Meetings, eventuell ein durchaus schmerzhafter Beitrag in die Kollegenkasse für jedes Zuspätkommen.

5.) Anders ist es, wenn es sich um ein einmaliges Zuspätkommen handelt. Eine ehrliche Entschuldigung und falls möglich, eine rechtzeitige Benachrichtigung des Gesprächspartners oder der Teammitglieder wird immer akzeptiert.

Tipps zum Lesen
 
Bischof, Klaus, Selbstmanagement, 2012, Haufe-Lexware Verlag,
ISBN: 9783648027219

 
     
       

Erfolgsrezepte

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    9. März 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Riskieren riskieren

Was ist riskant? Die schnelle Fahrt auf unübersichtlicher Straße oder das klare Wort dem Kollegen oder der Vorgesetzten gegenüber? Jeder von uns empfindet etwas anderes als besonders riskant. Während es z. B. für die Kollegin aus der Nachbarabteilung gar kein Problem ist, ihren Standpunkt fest und ohne wenn und aber zu vertreten, wälzen wir uns nächtelang im Bett herum und diskutieren mit uns selbst immer wieder neue Varianten aus, wie wir unserem Mitarbeiter verdeutlichen, dass seine Arbeitsleistung alles andere als zufriedenstellend ist. Riskant ist möglicherweise auch, dem Freund, der Freundin zu sagen, dass wir sie, dass wir ihn mögen und uns mehr wünschen, als nur eine nette Bekanntschaft. Wir fürchten uns davor, zurückgewiesen zu werden, uns zu blamieren und unser Gesicht zu verlieren.
Etwas zu wagen, ein Risiko einzugehen, dazu gehört Mut. Mut, Überzeugungen loszulassen, ausgetretene Pfade zu verlassen, den alten Trott aufzugeben und Neues zu wagen. Keine leichte Aufgabe für uns. Schließlich belohnt uns unser Gehirn mit uns wohltuenden Botenstoffen aus der Gruppe der Opioide, wenn wir uns auf lang eintrainierten Pfaden bewegen und unsere lieb gewonnenen Gewohnheiten beibehalten.
Das Andere, das Ungewohnte? Bringt uns dies das gleiche behagliche Gefühl? Eher nein. Stellen wir uns beispielsweise vor die Herausforderung, endlich den lange schwelenden Konflikt in unserer Abteilung anzusprechen, dann fühlen wir uns schon bei dem Gedanken unwohl. Wir wissen nicht, wie das Gespräch enden wird und wie wir dastehen werden, wenn alles vorbei ist. Da ist es doch viel angenehmer, mit der Kollegin über den uns wenig genehmen Kollegen zu klatschen und zu tratschen. Statt befürchten zu müssen, dass wir durch das klärende und zielführende Gespräch unsere Tratschpartnerin verlieren und für sie uninteressant werden, und der Kollege dennoch abweisend und unzugänglich bleibt.
Wie wäre es, erst einmal das Riskieren zu riskieren und dies zu üben? Und uns dabei zu fragen, was könnte uns im allerschlimmsten Fall passieren? Z. B., wenn wir als Perfektionist auch einmal improvisieren? Oder dem Kollegen vorschlagen, in der Mittagspause mit ihm spazieren zu gehen, statt in die Kantine zum Essen? Das Riskieren riskieren heißt nicht, Bungee jumping zu machen oder Fallschirm zu springen. Riskieren riskieren kann heißen, ab und an das Gewohnte hinter sich zu lassen, ein offenes Wort zu wagen und weniger darüber nachzudenken, dass wir damit scheitern können, sondern vielmehr darauf zu vertrauen, dass wir gewinnen; zumindest an Erfahrung.
 
Checkliste
 
1.)
„Riskier was, Mensch! 7 Wochen ohne Vorsicht“, so hat dieses Jahr die ‚Aktion 7 Wochen ohne‘ ihre Fastenaktion überschrieben. Wir werden in der laufenden Fastenzeit nicht dazu aufgefordert, unser Leben zu riskieren oder komplett auf den Kopf zu stellen. Vielmehr geht es den Einladenden der Evangelischen Publizistik darum, uns dazu anzuregen, hin und wieder unseren Alltagstrott zu verlassen, ab und an unsere tägliche Routine zu durchbrechen und uns dank der neuen Erfahrungen, die wir mit uns selbst machen, weiter zu entwickeln.

2.) Etwas zu riskieren, bedeutet für jeden von uns etwas anderes. Während der eine jedes Jahr den Abenteuerurlaub braucht, damit er mit sich im Reinen ist, heißt etwas zu riskieren für die andere, mal abends ohne fertig gepackte Tasche für den nächsten Arbeitstag ins Bett zu gehen, mit dem Risiko, in der Morgeneile etwas zu vergessen.

3.) Riskieren riskieren kann auch heißen, uns für die lang geplante Weiterbildung anzumelden, auch wenn sie unsere private Routine durcheinander bringt. Oder wir beginnen endlich Sport zu machen, auch wenn uns das Sofa zuhause viel lieber ist. Vielleicht stellen wir uns sogar den Ängsten, die wir seit langem mit uns herumtragen und die uns daran hindern, wirklich derjenige zu sein, der wir sind oder sein wollen.

Tipps zum Lesen
 
Jasner, Carsten, Mut proben!: Das Leben ist tödlich. Aber es muss nicht sterbenslangweilig sein. 2011, Blanvalet Verlag, ISBN: 9783764504090

 
     
       

Erfolgsrezepte

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    2. März 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ahnengalerie

Neulich in München: Weiterbildung in den Seminarräumen einer seit zwei Jahren existierenden Werbeagentur zum Thema Innovation und Design Thinking. Ort: ein schickes mehrstöckiges Bürogebäude mit verschiedenen Firmen wie Innovationswerkstatt, Artwork oder Traumfabrik. Im Innern der Agentur helle Räume mit flexiblen luftigen Möbeln und gleich am Eingang eine lange Bildergalerie fröhlich lächelnder Menschen, alle vor neutralem Hintergrund und in schwarz-weiß fotografiert. „Das sind wir. Gleich nach der Gründung unseres Unternehmens“, beantwortete die junge Firmenchefin fröhlich die Frage der verdutzten Seminarteilnehmer nach dem Ursprung der Bilder. „Wir dokumentieren uns mit den Aufnahmen täglich, dass wir das Büro zusammen gegründet haben.“ Und die Fotos trügen dazu bei, dass „wir uns immer wieder mal daran erinnern, welche Ideen und Visionen uns zu Beginn unserer Agentur wichtig waren und dass sie dies bis heute sind. Die ‚Ahnengalerie‘ hat möglicherweise sogar ein wenig zu unserem raschen Erfolg beigetragen. Ein Blick darauf genügt, und wir wissen, woher wir kommen und was wir erreichen möchten. Wir identifizieren uns mit uns selbst. Konflikte haben wir selten.“
Es wäre vermessen zu behaupten, eine Ahnengalerie in einem Unternehmen oder in einer Abteilung sei ein Allheilmittel gegen Konflikte und nicht in jeder Firma oder Behörde ist eine Fotogalerie möglich. Führungskräfte und Unternehmensleitung können jedoch gemeinsam mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herausarbeiten, womit sich die Angehörigen des Unternehmens identifizieren können und wie eine gemeinsame Identität aussehen aussieht, die jedem Einzelnen dennoch genügend Freiheit lässt, neben seiner sozialen Rolle im Unternehmen auch die eigene Persönlichkeit im Rahmen seiner Tätigkeit aus- und weiterzubilden. Und manchmal reichen bereits 15 professionell fotografierte Porträts von ganz unterschiedlich aussehenden und präsent wirkenden Kolleginnen und Kollegen aus, eine Identität zum Unternehmen und zu seinen Zielen herzustellen.
Möglicherweise trägt dann der tägliche Blick auf die Ahnengalerie und die damit unbewusst einhergehende Erinnerung an das Verbindende tatsächlich dazu bei, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei Projekten zielstrebiger miteinander kommunizieren, die eigenen Interessen dabei auch mal auf die Seite schieben und dem anderen mit dem eigenen Wissen weiter helfen. Schließlich hängen sie als Individuen an der Wand, jeder so, wie er gerne fotografiert und abgebildet werden wollte und festgehalten zu einem Zeitpunkt, da sich alle auf ein gemeinsames Ziel verständigt hatten - die Mitwirkung in einer erfolgreich arbeitenden Agentur.
 
Tipps zum Lesen
 
Eibl-Eibesfeld, Irenäus, Sütterlin, Christa, Weltsprache Kunst: Zur Natur- und Kunstgeschichte bildlicher Kommunikation,
2008, Brandstätter Verlag, ISBN: 9783850332637
Prinz, Wolfgang, Selbst im Spiegel. Die soziale Konstruktion von Subjektivität,
2013, Suhrkamp Verlag, ISBN: 9783518585948
Thomas Assheuer, Ulrich Schnabel, Die soziale Ich-Maschine, Unser Gehirn erzeugt Subjektivität, Gespräch mit Wolfgang Prinz, Die Zeit, 10. 6. 2010, Nr. 24, http://www.zeit.de/2010/24/Prinz-Interview

 
     
       

Beruf und Karriere

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    23. Februar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Mehr Gehalt bitte

„Ich bin in meinem Beruf erfolgreich. Doch mehr Gehalt zu verlangen, fällt mir auch nach vielen Jahren beruflicher Tätigkeit immer noch schwer“. Seit einigen Jahren arbeitet Günter T. als Leiter des Vertriebs in seinem Unternehmen für Sensorsysteme für die Automobilindustrie. Durch Fusion mit einem Mitbewerber wird sich seine Abteilung demnächst weiter vergrößern und er wird weitere Mitarbeiter führen. „Ein Anlass für mich, mit meinem Chef über mehr Einkommen zu verhandeln.“ Und ein idealer Zeitpunkt für eine Anfrage nach einem höheren Gehalt. Übernehmen wir mehr Verantwortung durch mehr Personal oder durch zusätzliche Aufgaben oder haben wir ein Projekt sehr erfolgreich abgeschlossen, dann sind Gespräche über mehr Gehalt meistens leichter und erfolgreicher, als mit dem Argument, ich hätte einfach mal gerne mehr Geld im Geldbeutel. Was allerdings ist zu tun, wenn uns Gehaltsverhandlungen schwer fallen, auch weil wir wissen, dass unser Chef ein schwieriger Verhandlungspartner sein wird, weil er ein Meister der Einwände ist?
Fast niemand fühlt sich so richtig wohl, wenn er beim Chef mehr Einkommen fordern will. Ehe wir uns aktiv in das Gespräch stürzen, lohnt es sich deshalb, dass wir uns in aller Ruhe auf den Verhandlungstermin vorbereiten. Natürlich gilt es zu klären, wie viel ist überhaupt drin? Als Faustregel nennen Personaldienstleister 5 – 10% mehr Lohn, bei einem Firmenwechsel kann dies auch mehr sein.
Vor allem jedoch machen wir uns vor einer Gehaltsverhandlung noch einmal deutlich bewusst, welche Stärken wir haben und welche Fähigkeiten wir im aktuellen Job gezeigt und eingebracht haben und belegen diese anhand von konkreten Beispielen und Zahlen. Etwa, dass wir Kosten gespart, den Umsatz gesteigert, neue Mitarbeiter gut eingearbeitet und bereits weitere Aufgaben übertragen bekommen haben. Wir werden demnach mit dem höheren Einkommen nicht teurer und fordern auch nicht mehr Geld für die gleiche Arbeit. Vielmehr soll sich die künftige jährliche Vergütung unserer gesteigerten Leistung anpassen, und sie ist damit für das Unternehmen auch eine Investition in die Zukunft.
Mit diesem Perspektivenwechsel ist es Günter T. leichter gefallen, das Gespräch mit seinem Chef zu suchen. „Am meisten geholfen hat mir, meine Körpersprache vorab gut zu trainieren und die Argumente, die ich vortragen wollte, schriftlich auszuarbeiten und dann mehrfach zu üben. Solange, bis ich das Gefühl hatte, jetzt kann ich mich dem für mich schwierigen Gespräch stellen.“
 
Checkliste
 
1.) Eine Gehaltsverhandlung hat dann Aussicht auf Erfolg, wenn die Geschäftslage des Unternehmens eine Anpassung zulässt. In geschäftlich schwierigen Zeiten bleiben Gehaltsgespräche häufiger ohne konkrete Ergebnisse.
 
2.) Erwartet Ihr Chef, Ihre Chefin eine konkrete Zahl von Ihnen, dann nennen Sie eine Ober- und eine Untergrenze für Ihr künftiges Jahresgehalt. Statt einer Gehaltsanpassung können Sie auch über Zusatzleistungen nachdenken, wie einen Firmenwagen oder das Bezahlen von Jahresprämien. Damit können beide Seiten eventuell Steuern sparen.
 
3.) Ein angeregter und gekonnter Small-Talk zu Beginn einer Verhandlung über mehr Geld sorgt für eine entspannte Atmosphäre. Er sollte nach einigen Minuten in ein konstruktives Verhandlungsgespräch übergehen.
 
4.) Zu klären ist auch, wer der richtige Ansprechpartner für eine Gehaltsverhandlung ist, der unmittelbare Vorgesetzte oder der oberste Chef?
 
5.) Ein eigenes Thema ist der Gehaltsunterschied zwischen Männern und Frauen: In vielen Branchen bekommen Frauen für die gleiche Arbeit weniger Lohn als ihre männlichen Kollegen.

Tipps zum Lesen
 
Hesse, Jürgen, Schrader, Hans Christian, Die 100 wichtigsten Tipps für die erfolgreiche Gehaltsverhandlung, 2012, Stark Verlag, ISBN: 9783866686014

 
     
       

Beruf und Karriere

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    16. Februar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Karriere aus und vorbei

„Ich hatte keine Ahnung. Erst als ich in das Zimmer meines Chefs trat, spürte ich, dass etwas nicht stimmt.“ Sein Gefühl betrog Joachim M. nicht. Mit dürren Worten teilte sein Chef dem studierten Betriebswirt und Leiter einer großen Abteilung in einem Versicherungsunternehmen mit, dass ab sofort ein jüngerer Kollege die Aufgaben von Joachim M. übernehme. Er behalte alle Bezüge, seine Führungsaufgaben jedoch nicht, stattdessen werde er künftig dem Kollegen zuarbeiten. „Damit ist für mich die Karriereleiter in unserem Unternehmen zu Ende. Für mich als über 5ojährigen gibt es bei uns keine Chance mehr auf eine der Spitzenpositionen. Das habe ich aus dem Gespräch auch mitgenommen.“ Mit dem Verlust der bislang gerne und mit Begeisterung ausgeübten Aufgabe und damit der Vorstellung, diese in den kommenden Jahren vielleicht sogar noch weiter entwickeln und ausbauen zu können, geht für Joachim M. nicht nur die berufliche Perspektive verloren. Die Degradierung verletzt sein Selbstwertgefühl. Bislang kamen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu ihm, um mit ihm die anstehenden Aufgaben zu besprechen. Jetzt fragen sie den anderen. Seine Fähigkeiten, die bislang ausreichend erschienen, sind gar nicht mehr oder nur noch teilweise gefragt. Die Aufgabe des Abteilungsleiter, die ihm auch ein Stück weit Bedeutung verliehen hatte, fiel plötzlich weg. „Ich hatte eine Zeitlang das Gefühl, ich bin meiner Würde beraubt worden. Nicht nur ich, auch meine ganze Familie haben unter der veränderten Situation zunächst ziemlich gelitten.“
Heute hat er sich arrangiert und macht, wie er selbst sagt, „das Beste daraus“. Hatte er sich noch am Anfang trotzig dazu entschlossen, nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen, arbeitet er inzwischen wieder so zuverlässig, wie er es für sich richtig findet. Mit einer Einschränkung. „Ich versuche, mich außerhalb des Berufs zu engagieren und genügend Zeit dafür zu haben. Sowohl in meinem Privatleben, als auch im Ehrenamt. Und ich habe in einem Coaching neue Perspektiven für mich entwickelt und mir meine Potentiale noch einmal bewusst gemacht und deutlicher herausgearbeitet.“ Diese bringt er inzwischen bewusst und vermehrt in seinen Beruf ein und genießt es, sich auszuprobieren und sich darin selbst zu beweisen „Dennoch, der Schmerz und die Enttäuschung sind immer noch gegenwärtig, auch über den Mangel an Respekt, der mir für meine langjährige Arbeit im Unternehmen entgegengebracht wurde.“
 
Checkliste

1.)
Das ungeplante Ende einer Karriere bedeutet immer auch Abschied zu nehmen von Perspektiven und der Identifizierung mit dem, was einen Großteil des Lebens ausgemacht hat.

2.) Der Blick zurück kann helfen, das eigene Selbstwertgefühl wieder aufzubauen. Fragen Sie sich beispielsweise, was Ihre größten Erfolge waren. Wo haben Sie dafür gesorgt, dass gute Mitarbeiter von Ihnen Karriere gemacht haben? Was hat Sie dazu gebracht, sich für den von Ihnen gewählten Beruf zu entscheiden? Die Antworten ändern nichts an der Enttäuschung über das unerwartete Ende. Sie können jedoch dazu beitragen, dass Sie sich Ihrer wieder selbst bewusst werden und neue berufliche und private Perspektiven entwickeln.

3.) Ehrenamtliche Aufgaben oder Sport im Verein oder in einer Gruppe können zudem Halt geben.

 
     
       

Beruf und Karriere

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    9. Februar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Bewerben ohne Stellenangebot

Was tun, wenn Ihr Traumunternehmen einfach keine freien Stellen anbietet? Schon lange träumen Sie davon, dort zu arbeiten und sich beruflich weiter zu entwickeln. Sie können natürlich warten und auf eine entsprechende Stellenanzeige hoffen. Oder Sie werden selbst initiativ und bewerben sich von sich aus. Denn immer wieder führen auch Initiativbewerbungen zum gewünschten Erfolg. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Oft haben Unternehmen aufgrund ihrer Auftragslage keine Zeit, eine längst zu besetzende Stelle auszuschreiben, weil das Tagesgeschäft zu sehr drängt. Oder ein entsprechendes Stellenangebot sollte demnächst veröffentlicht werden und kann aufgrund Ihrer Initiative nun unterbleiben.
Eine Initiativbewerbung kann Ihre Chancen, eine von Ihnen gewünschte Stelle zu bekommen, verbessern. Ein paar Voraussetzungen dafür sind allerdings zu erfüllen. Gleichgültig ob Sie sich auf eine ausgeschriebene Stellenanzeige melden oder ohne Anzeige selbst aktiv werden, lohnt es sich, sich zunächst über das Unternehmen gründlich zu informieren. Z. B. darüber, welche Geschäftsbereiche ein Unternehmen hat, welche Unternehmensphilosophie es vertritt, etwa zu Themen wie Personalentwicklung und Nachhaltigkeit und wer Ihr Ansprechpartner ist, die Personalabteilung oder ein externer Personalberater. Im nächsten Schritt können Sie sich fragen, ob Sie nach Ihrer gründlichen Recherche immer noch Teil des Unternehmens werden wollen. Danach klären Sie mit sich selbst oder mit einem Berater wie einem Coach oder Therapeuten, welche Qualifikationen Sie auszeichnen und welche sie Ihren Wunscharbeitgeber anbieten können und für ihn besonders interessant sind. Weiterhin fragen Sie sich, was Sie an dem von Ihnen ausgewählten Unternehmen beeindruckt und welche konkrete Aufgaben Sie dort gerne übernehmen möchten. Eine dann von Ihnen geschriebene Bewerbung wirkt authentisch und überzeugend.
Viele Unternehmen schätzen eine gut gemachte Initiativbewerbung, weil sie davon ausgehen, dass besonders Menschen mit Eigeninitiative und Kreativität diesen Weg wählen. Große Unternehmen, z. B. aus der Luftfahrt oder der Automobilbranche, werden allerdings von Initiativbewerbungen überrollt und lehnen diese deshalb meistens grundsätzlich ab.
Hier lohnt es sich, aufmerksam die Stellenausschreibungen zu lesen und den Versuch zu wagen, sich auch auf eine nicht ganz auf Sie zutreffenden Anzeige zu bewerben. Mit der Aussicht, sich persönlich vorstellen zu können. Denn ist erst einmal ein Vorstellungstermin vereinbart, dann haben Sie wieder die 100%ige Chance auf Erfolg.
 
Checkliste

1.)
Bei allen Bewerbungen hilfreich ist es, wenn wir sagen, was wir möchten. Formulieren wie, „ich würde, ich könnte“ können wir getrost streichen und ersetzen durch „ich werde, ich möchte, ich kann..“.

2.) Das Stichwort Initiativbewerbung braucht in Ihrem Anschreiben nicht zu stehen.

3.) Benennen Sie bei einer Initiativbewerbung möglichst genau die Tätigkeit, die Sie in Ihrem Wunschunternehmen gerne ausfüllen möchten.

4.) Wie bei allen Bewerbungen sollte auch bei einer Initiativbewerbung das Anschreiben nicht länger als eine Seite lang sein, möglichst konkrete Aussagen über Ihre derzeitige Position und über Ihre Ausbildung enthalten und der Lebenslauf eine bis zwei Seiten umfassen.

5.) Weitere Informationen und Beratungen gibt es bei der Agenturen für Arbeit. Darunter Tipps zur Bewerbung mit Learning-Module.

Tipps zum Lesen

Hesse, Jürgen, Schrader, Hans Christian, Das große Hesse/Schrader Bewerbungshandbuch, 2011, Stark Verlag, ISBN: 9783866684058 oder www.berufsstrategie.de

 
     
       

Selbstcoaching

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    2. Februar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wenn Entscheidungen zur Qual werden

Soll ich den gut bezahlten Job aufgeben und zu meinem Freund ziehen, 800 km weg von hier und mit dem Risiko, dass aus der Beziehung doch nichts Endgültiges wird? Bleibe ich in der ungeliebten Stelle oder bilde ich mich weiter, damit ich endlich meinen Traumberuf ausüben kann? Welcher Mitarbeiter soll die unbesetzte Abteilungsleiterstelle ausfüllen. Der brave und zuverlässige oder der manchmal über das Ziel hinausschießende Kollege? Und welche Folgen hat es, wenn ich mich falsch entscheide, wenn meine Entscheidung am Ende ein Fehler ist?
Sich entscheiden (zu müssen), ist oft alles andere als einfach. Für manchen von uns kann die Herausforderung, aus mehreren Alternativen eine wählen zu müssen, regelrecht quälend sein. Wir beschäftigen uns unablässig damit, befragen alle und jeden, entschließen uns dann schweren Herzens für einen Weg und misstrauen diesem sofort wieder, weil uns der andere, der zunächst von uns abgelehnte Weg jetzt als der doch bessere erscheint.
Die Entscheidung kommt nicht anonym und unverhofft über uns. Denn wir sind es, die sich entscheiden – und dann lernen müssen, mit der von uns getroffenen Wahl umzugehen und zu leben. Kein Wunder, dass für so manchen von uns Entscheidungen zur Qual werden können. Augenscheinlich ist dies nicht nur ein aktuelles Problem, sondern ein schon über mehrere tausend Jahre beobachtetes Phänomen. Der griechische Philosoph Pythagoras von Samos (um 570 v. Chr. – um 510 v. Chr.) und Entdecker des Satzes des Pythagoras soll gesagt haben, dass ausgerechnet die kürzesten Wörter das meiste Nachdenken erfordern: ‚ja‘ und ‚nein‘ (vai, Óxi).
Was können wir tun? Zunächst können wir schauen, ob wir uns tatsächlich jetzt entscheiden müssen. Oder kann die Entscheidung erst einmal vertagt werden und alles so bleiben wie es ist? Stellen wir uns selbst überhaupt die richtigen Fragen oder sollten wir uns nicht lieber mit einer ganz anderen Angelegenheit befassen? Haben wir schon einmal vor ähnlichen Situationen in unserem Leben gestanden? Wie haben wir uns damals entschieden und woher haben wir uns die Kraft dafür geholt? Weiterhin können wir fragen, ob unsere Sicht der Dinge immer die allein richtige ist und ob es für uns manchmal auch zielführend sein kann, uns zusätzlichen Rat von einem Coach, einem Therapeuten oder von anderen Fachleuten zu holen. Mit ihnen gemeinsam kann es uns möglicherweise gelingen, andere, unerwartete Perspektiven zu entwickeln. Wägen wir zudem noch die Vor- und Nachteile unserer möglichen Entscheidung gründlich gegeneinander ab und mit der dafür notwendigen Zeit, dann können wir eine Entscheidung wagen. Bewusst und definitiv – bis zur nächsten Entscheidung.
 
Checkliste

1.)
Auf vielfältige Weise untersuchen Wissenschaftler, wie wir Menschen uns entscheiden, Die Marktforschung z. B. möchte herausfinden, weshalb wir nach einer bestimmten Marmelade im Supermarkt greifen, wenn wir 20 Sorten zur Auswahl haben. Wir wünschen uns einerseits Wahlfreiheit, andererseits haben wir meist zu viele Wahlmöglichkeiten. Sie kosten uns oft viel Zeit. Dadurch fühlen wir uns eher unter Druck gesetzt, anstatt uns über unsere Wahlfreiheit zu freuen und greifen dann oft genug zum erstbesten, jedoch nicht immer zum besten Produkt.

2.) Unter uns Menschen finden sich unterschiedliche Entscheidertypen. Während der eine jede Chance nutzt, etwas zu verändern, um schneller, weiter, besser zu werden, zögert der andere lange und schreckt vor der Verantwortung zurück, ja oder nein sagen zu müssen. Führungskräften wird dieses Zögern als Schwäche ausgelegt. Oder der Entscheider braucht als erstes einmal viele Informationen, die er akribisch zusammenträgt und sammelt, ehe er sich festlegt. Bin ich z. B. ein Veränderer, dann kann ich mir bei der nächsten Entscheidung die Frage stellen, drängelt mich jetzt wieder meine Gier nach Neuem dazu, etwas verändern zu müssen? Oder ist es tatsächlich sinnvoll und richtig, jetzt etwas Neues anzupacken? Als Zögerer kann ich zurückschauen in meinem Leben und prüfen, wo mir mein Zögern Vorteile und wo es Nachteile gebracht hat und so meine Lebenserfahrung als Unterstützung nutzen, ebenso als Sammler.

3.) Manchmal fällt es uns leichter, uns zu entscheiden, wenn wir statt, ‚ich muss…‘, ‚es ist notwendig…‘, ‚es ist sachlich erforderlich…‘ uns zu einer Entscheidung einladen und sagen, ‚ich will.., ich kann…, ich darf mich entscheiden…‘.

Tipps zum Lesen

Psychologie heute compact, Die Qual der Wahl, 2011, Beltz Verlag, ISBN: 9783407472151

 
     
       

Erfolgsrezepte

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    26. Januar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Eigentlich will ich ...

… bereits seit einigen Tagen das Angebot an meine Kunden schicken, meinen Schreibtisch aufräumen, den längst überfälligen Geschäftsplan erstellen, die seit Wochen verspätete Semesterarbeit beginnen … . „Eigentlich“ ist ein wunderbares Wort, weil es uns die kleinen Hintertürchen offen hält, durch die wir immer wieder elegant hindurch schlüpfen. Mit „eigentlich“ können wir Tatsachen vor uns und vor anderen gut verschleiern. Denn wenn wir sagen, eigentlich geht es mir gut, eigentlich habe ich alles im Griff und mein Job läuft, dann schwächen wir unsere Aussagen ab. Entweder, weil wir bestimmte Dinge nicht direkt sagen wollen oder weil wir mit dem „eigentlich“ das Wörtchen „aber“ verbergen. Eigentlich geht es mir gut, aber, wenn die und die Bedingungen erfüllt wären, ginge es mir noch besser. Die Angebote für die Kunden schreiben, ja, gerne, aber …. Und schon sind wir wieder davon gelaufen, haben uns womöglich dafür entschieden, etwas anderes zu erledigen, anstatt das anzupacken, was ansteht und für uns und unsere Arbeit wichtig ist.
Machen wir ein kleines Experiment. Streichen wir das Wörtchen eigentlich aus den oben angeführten Sätzen und aus allen anderen, die wir täglich mit „eigentlich“ versehen. Sie haben dann eine andere Botschaft: Ich will bereits seit einigen Tagen das Angebot an meine Kunden schicken; den Schreibtisch aufräumen; den Geschäftsplan erstellen; mit geht es gut; ich habe alles im Griff. Wir werden durch das kleine Experiment zum einen erfahren, wie häufig wir das Wort „eigentlich“ benutzen und wie trickreich wir es anwenden. Denn statt der Tatsache ins Auge zu sehen, dass wir beispielsweise gerne unangenehme Aufgaben und Herausforderungen verdrängen, aufschieben und uns ungern festlegen oder zuzugeben, dass wir zufrieden sind mit uns und unserem Dasein, tanzen wir mit „eigentlich“ um unsere wirklichen Gefühle und Gedanken herum.
Angenommen, wir würden einmal unserem Kollegen oder unser Partnerin statt „eigentlich hast Du Recht“ antworten „Du hast Recht“, was würde dann geschehen? Vermutlich nichts Schlimmes. Höchstens, dass wir klarer und möglicherweise offener mit unserem Gegenüber umgehen, weil wir unser Schlupfloch „eigentlich“ verstopft haben, durch das wir fliehen, wenn wir etwas nicht direkt sagen oder wollen.
Sätze ohne eigentlich können für uns auch unangenehm sein. Sie werden dann für uns verpflichtend. Ich will den Schreibtisch aufräumen; den eschäftsplan aufstellen; diese Aussagen uns selbst gegenüber lassen uns keine Ausreden mehr.
 
Checkliste

1.)
Eigentlich hat auch eine ganz andere Bedeutung. Etwa, wenn wir nach dem eigentlichen Sinn eines Wortes, eines Textes oder einer Aussage fragen. Dann fragen wir nach dem Eigentlichen, dem Wesentlichen, dem Wichtigen. Eigentlich meint hier wirklich, tatsächlich.

2.) Mit unserer Sprache verraten wir oft, was in unserem Unterbewusstsein vor sich geht. Hören wir uns bei in unseren Sätzen immer wiederkehrenden Worten einmal genau zu und fragen uns, was wäre, wenn wir das jeweilige Wort weglassen, den Satz anders formulieren oder z. B. statt „ich würde“ „ich will“ sagen oder das ebenfalls beliebte Wörtchen „hätte“ streichen. Unsere Wortwahl kann dazu dienen, uns selbst zu managen oder uns daran hindern, uns für uns und unsere Arbeit, für unser Tun verantwortlich zu fühlen.

 
     
       

Kreativität

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    19. Januar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Neugierde

„GUT, D455 513 5O N3UG13R1G 51ND, D3NN D1353 Z31L3N Z31G3N 1HN3N, W3LCH3 F4NT45T15Ch3N UND 8331NDRUCK3ND3N D1ING3 UN53R G3H1RN L315T3T.
4M 4NF4NG W4R 35 V13LL31CHT NOCH SCHW3R, 483R J3TZT, 4UF D1353R Z31L3, L135T UN53R G3HIRN SCHON 4UTOM4TISCH, OHN3 D4RÜ83R N4CHZUD3NK3N.
Gratulation!“
Wie ging es Ihnen mit dem Lesen der Zeilen, die ich dem Heft 01, Januar 2013, S. 49 der Zeitschrift brand eins entnommen habe? Vielleicht waren Sie im ersten Moment frustriert, weil Sie nicht gleich wussten, was Sie da lesen sollen oder weil Sie überlegt haben, welches System hinter den Zahlen stecken könnte. Und dann siegte vermutlich Ihre Neugierde und Sie haben doch weiter gelesen, und der erst wirr erscheinende Inhalt erschien immer leichter und einfacher, so als stünden statt der Zahlen Buchstaben auf dem Papier. Und beim zweiten Mal haben Sie die Zeilen gelesen, als hätten Sie nie etwas anderes gemacht als mit Zahlen versehene Texte zu entziffern.
Die Botschaft des Buchstaben-Zahlen-Textes lautet für mich: wenn wir neugierig sind und bleiben, wenn wir uns immer wieder selbst in die Situation bringen, Neues und Unbekanntes auszuprobieren, auch wenn wir zunächst keinen Erfolg haben, wenn wir „dran“ bleiben, dann leistet unser Gehirn erstaunliche Dinge.
Altersforscher, wie der Heidelberger Molekularbiologie Konrad Beyreuther und Gründungsdirektor des Netzwerks Altersforschung (NAR) meinen sogar zu erkennen, dass Menschen, die lange neugierig bleiben, die sich ihr Leben lang immer wieder neuen und unbekannten Erfahrungen aussetzen und nicht glauben, schon alles zu wissen und alles zu kennen, im höheren Alter seltener an Demenz erkranken. (brand eins, Heft 1, 2013, S. 155).
Seien wir also neugierig? Ja, gerne und viel. Wobei Neugierde nicht heißt, dass wir jeden Tag die Welt neu erfinden müssen, ständig innovativ sein sollen und nobelpreisverdächtige Wissenschaft betreiben. Wir tun uns auch dann aus Neugierde etwas Gutes, wenn wir einmal das Vorhandene aus einem anderen Blickwinkel betrachten, wenn wir sozusagen das Inventar neu betrachten und in Frage stellen. Z. B. unser Büro, das wir täglich betreten und in dem wir seit langem sich nichts mehr geändert haben. Einschließlich der Blumen auf der Fensterbank. Oder wenn wir unsere Bewertungen über bestimmte Menschen schlicht auf die Seite schieben und versuchen, sie und ihre Handlungen aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Was würde geschehen, wenn wir unsere Vorurteile über unseren Chef oder unsere Kollegin für einen Tag „aussetzen“ und so tun, als würden wir sie heute erst kennenlernen?
Neugierig sein heißt auch, staunen zu können. Z. B. darüber zu staunen, wie die Natur bestimmte Herausforderungen löst. Etwa wie unterschiedlich sich die Tierwelt an ein Leben in der Luft angepasst hat. Oder einfach nur zu sehen, dass wir mit etwas Üben und mit Ausdauer in der Lage sind, uns fremde Bewegungen, andere Sprachen und neue Herausforderungen zu meistern. Gesunde ältere Menschen können sich Dinge ebenso gut merken, wie junge, sagt Beyreuther. Die Alten „brauchen nur ein wenig länger“.
Neugierde kann manchmal auch schmerzhaft sein, z. B. dann, wenn sie uns dazu bringt, uns kritisch im Spiegel anzusehen und das Vorhandene zu hinterfragen, und wenn wir dabei feststellen, dass wir doch nicht so genial, nett und einfühlsam sind, wie wir es über Jahre hinweg geglaubt haben. Neugierde kann also auch gefährlich sein, für uns und für unser Gegenüber. Vielleicht haben wir deshalb in unserer Kindheit so oft den Satz gehört, ‚sei nicht so neugierig‘.
 
Tipps zum Lesen

Brand eins, Heft 1, Januar 2013, „Sei nicht so neugierig“, Schwerpunkt Neugier.

 
     
       

Sorgen und Ängste

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    12. Januar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wenn wir uns schuldig fühlen

„Bei mir läuft innerlich permanent der Film ab, dass es meine Schuld ist, wenn unser Unternehmen pleite macht“, erzählte Ulla B. nach einigem Zögern und auf die Frage, weshalb sie so viele Überstunden mache als Buchhalterin in einem mittelständischen Unternehmen. Von ihrem Chef wird sie geschätzt, die Kollegen respektieren sie, die Arbeit fällt ihr leicht und „die war immer das, die ich gerne machen wollte.“ Sie kam zum Coaching, weil sie hoffte, dadurch einen Weg zu finden, der ihr erlaube, weniger zu arbeiten und dennoch das gleiche Ergebnis zu erzielen. Im Laufe der Beratung erkannte Ulla B., dass sie seit Jahren davon überzeugt gewesen war, es passiere etwas ganz Schreckliches, für das sie allein verantwortlich sei, wenn sie nicht jede Buchung mehrere Mal überprüfe, immer wieder kontrolliere und noch einmal alles abwäge, obwohl sie es bereits mehr als ausreichend getan hatte.
Hinter dem tief sitzenden Schuldgefühl verbargen sich bei ihr die Angst vor einem Misserfolg, vor dem Versagen und das Gefühl, den Anforderungen der anderen nicht genügen zu können. „Ich habe mich außerdem mit meinen Überstunden gut gefühlt, auch wenn diese auf Kosten der Familie gingen und meine Ehe daran fast gescheitert wäre“, stellt sie am Ende der Coaching-Sitzungen fest. Sie erkannte, dass sie ihre Schuldgefühle – und die Überstunden - dazu benutzt hatte, vor ihren eigentlichen Gefühlen davon zu laufen, um keine Verantwortung dafür übernehmen zu müssen. Als Kind hatten ihr ihre Eltern immer wieder gesagt, dass sie Schuld habe, wenn diese unzufrieden oder missgelaunt waren und dass sie dies oder jenes tun müsse, damit es den Eltern wieder besser gehe. Ihre Eltern hatten ihre kleine Tochter damit völlig überfordert.
Nachdem Ulla B. erkannt und für sich erarbeitet hatte, wie sie ihre Wut und ihre Traurigkeit aus ihrer Kindheit mit ihren Schuldgefühlen ihrem Betrieb gegenüber zugedeckt hatte, konnte sie aufhören, sich permanent schuldig für alles und jedes zu fühlen und ihre Arbeit in der dafür vorgesehenen Zeit zur Zufriedenheit aller erledigen. „Ich verspüre immer mal wieder das Bedürfnis, für die unterschiedlichsten Situationen und nur allzu oft für jede Kleinigkeit verantwortlich zu sein, obwohl ich weiß, dass ich es nicht bin. Inzwischen habe ich allerdings gelernt, mich zu fragen, was empfinde ich wirklich und wovor habe ich tatsächlich Angst?“
 
Checkliste
 

1.) Schuldgefühle entstehen aus den verschiedenen Gründen. In der Psychologie wird zwischen rationalen oder realen und irrationalen Schuldgefühlen unterschieden. Reale Schuld empfinden wir, wenn wir gegen unsere inneren Grundsätze und Werte verstoßen. Erkennen wir dies und bewerten unser Verhalten entsprechend, dann übernehmen wir die Verantwortung für unser Handeln.
Irrationale Schuldgefühle benutzen wir häufig, um uns vor unangenehmen Gefühlen wie Angst und Schmerz zu schützen.

2.) Bei Schuldgefühlen können wir uns fragen, ob sie einen aktuellen Grund haben. Falls ja, dann handelt es sich um rationale Schuldgefühle. Wenn wir feststellen, dass unsere Schuldgefühle irrational sind, dann können uns Fragen helfen wie, welche Gefühle kommen in mir hoch, wenn ich meine Schuldgefühle zur Seite schiebe, wenn ich aufhöre, mich schuldig zu fühlen und mich von Schuldgefühlen antreiben lassen zu Dingen, die ich nicht tun will?
 
Tipps zum Lesen

Berger, Janice, Gefühlsintelligenz: alte Verletzungen überwinden, Beziehungen heilen, emotional ins Gleichgewicht kommen, 2012, Trinity Verlag, ISBN: 9783941837553

 
     
       

Konflikte und Kritik

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    5. Januar 2013 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Das letzte Wort

Wieder einmal hat der Kollege das letzte Wort. Kaum haben wir den Bericht vorgetragen oder das gerade geführte Telefonat mit unserem wichtigsten Geschäftspartner zusammengefasst, kommt sein unerbetener Kommentar. Er weiß sofort, dass dies oder jenes in unseren Ausführungen nicht stimmen kann, korrigiert unsere Aussagen und Fragestellungen und ist fest davon überzeugt, dass nur er die Wahrheit kennt. Immer. Diskussionen sind für ihn keine Plattform, sich über ein bestimmtes Thema auszutauschen, Argumente dafür und dagegen vorzutragen und vom gegenseitigen Wissen zu profitieren, sondern zu zeigen, dass er Recht hat. Auch dann, wenn alles darauf hinweist, dass er sich irrt und seine Behauptungen falsch sind. Er beharrt auf seinem letzten Wort.
Die Ursachen für „das letzte Wort haben wollen“ von Mitarbeitern, Kollegen oder Chefs oder von unseren Lebens- und Ehepartnern sind vielfältig. Oft verbirgt sich hinter dem Bestreben von uns, alles und jedes sofort zu kommentieren und alles besser zu wissen, unsere Angst, wir gefährden die eigene Position, wenn wir sie nicht auf der Stelle verteidigen. Wir haben das Gefühl, wir geben klein bei und fühlen uns unterlegen, wenn wir dem anderen das „letzte Wort“ überlassen.
Hinter dem „das letzte Wort haben wollen“ steckt häufig ein Gefühl der Unsicherheit, der Minderwertigkeit, die Überzeugung, nicht so klug zu sein, wie unser Gegenüber. Wenn wir das letzte Wort haben wollen, vermitteln wir nur uns selbst, wir hätten den Wettbewerb gewonnen und seien besser als der andere. Wir verkennen dabei, dass der andere gar nicht mit uns im Wettstreit liegt. Er möchte nichts, außer sich mit uns über ein Thema austauschen. Wir dagegen wollen Recht haben, unsere Minderwertigkeitskomplexe kompensieren und unsere Macht demonstrieren. Nur scheinbar bestärkt werden wir noch in unserer Besserwisserei, wenn sich unser Gegenüber an das Sprichwort hält, der Klügere gibt nach. Zu bedenken ist dabei allerdings, dass er damit möglicherweise unsere Rechthaberei sogar noch verstärkt und wie die österreichische Schriftstellerin Marie von Ebner-Eschenbach einmal gesagt hat, damit „die Weltherrschaft der Dummheit“ etabliert.
Wenn wir dazu neigen, das letzte Wort haben zu wollen, dann brauchen wir keinen Klügeren, der nachgibt, sondern Menschen, die uns klar und ernsthaft verdeutlichen, dass wir am Ende mit unserer Rechthaberei einsam sein werden. Sowohl im Privatleben als auch im Beruf.
 
Checkliste
 

Wie gehen wir mit Menschen um, die glauben, immer Recht haben zu müssen und deshalb immer das letzte Wort haben?

1.) Je nach Situation und eigenem Befinden können wir unterschiedlich reagieren:
a.) Bei Vorgesetzten lohnt er sich zu prüfen, ob eine zurückhaltende Reaktion und innerer Abstand nicht die besten Strategien sind.
b.) Manchmal ist auch ein Gespräch mit dem Besserwisser hilfreich und der Hinweis, dass er sich mit seiner Rechthaberei wenig Freunde macht. Oder wir entscheiden uns dafür, die Besserwisserei unseres Gegenübers zu ignorieren und darüber hinweg zu gehen.
c.) Manchmal hilft auch Humor. Und dabei eine starke Übertreibung mit Sätzen wie, ‚ist das wirklich wahr? Das ist ja einfach unglaublich. Das hätte ich nie gedacht. Sie wissen ja so viel…‘
d.) Oder Sie probieren es mit konkreten Fragen wie: ‚Woran erkennen Sie, dass? Haben Sie ein konkretes Beispiel dafür? Kennen Sie dies aus eigener Anschauung?‘ Oder Sie wenden die ‚Papageientechnik‘ an und wiederholen in einem wertschätzenden Ton die letzten Worte Ihres Gegenübers.

2.) Menschen, die immer das letzte Wort haben wollen, meinen meist, es sei (von ihnen) alles gesagt und alle richteten sich danach.
 
Tipps zum Lesen

Tavris, Carol, Aronson, Elliot, Ich habe recht, auch wenn ich mich irre, eBook.de

 
       


 
 
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Die Artikel werden vom OP Experten-team begleitet:

Volker Breustedt, Leiter der Agentur für Arbeit Marburg
 
Frank Hüttemann, Referent Wirtschafts-förderung Landkreis Marburg-Biedenkopf
 
Claudia Schäfer, Frauenbeauftragte, Landkreis Marburg-Biedenkopf
 
Barbara Schade, Diplom-Psychologin, freiberufliche Personal- und Führungskräfte-trainerin
 
Elke Seim, Berufsberaterin, Agentur für Arbeit, Marburg

 
IMpb - Perspektiven und Beratung