Inge Maisch - Perspektiven und Beratung
   

Artikel des Jahres 2012
 

Auf dieser Seite finden Sie Artikel, die von Inge Maisch im Jahre 2012 für die wöchentliche Kolumne der Oberhessischen Presse "Ihre Karriere bitte" verfasst wurden:
 
  - Was wird wahr werden?
  - Besinnliche Fest- und Feiertage
  - Azubi schult Boss
  - Please pass the Ketchup
  - Entscheiden – ja, nur wofür und wie?
  - Trauerfall im Betrieb
  - Ich beschenke mich selbst
  - Erfolg und Missgunst
  - Gäbe es nur die nervigen Kollegen nicht…
  - Wer könnte ich sein?
  - Welcher Führungsstil ist der beste?
  - Ich motiviere mich selbst
  - Die Trotzmacht des Geistes
  - Morgen, morgen, nur nicht heute…
  - Beständige Veränderung
  - Scheitern
  - Kränkungen
  - No net hudle!
  - Unsere Hände
  - Begegnungen
  - 360 Grad Feedback
  - Charlie Brown
  - Steine im Weg
  - Betriebsblind
  - Drama Queen (und Drama King)
  - Träume
  - Leben statt Pläne
  - Meetings
  - Ich habe Zeit für mich
  - Wenn Du es eilig hast, …
  - Respektvoll führen
  - Es gibt sie, die Zauberwörter
  - Delegieren – ja bitte!
  - Das Gehirn als Partner
  - Schuld haben immer die anderen…
  - Leidenschaft gefragt
  - Ausgebrannt, müde, ausgelaugt
  - Angst vor Konflikten im Beruf
  - Hilfe, ich muss Duzen!
  - Auftrittsangst
  - Was für ein schöner Sonntag
  - Aber er hat ja gar nichts an!
  - Die Sehnsucht der Kraniche
  - Vertrauen
  - Stress aus Langeweile im Beruf
  - Wenn wir uns minderwertig fühlen
  - Hätte ich nur
  - Sie sehen aus wie gemalt
  - Egoismus – ja, bitte!
  - Hänsel und Gretel
  - Von der Idee zum Projekt
  - Ich entscheide, wer mich ärgert…







 
     
       

Selbstcoaching

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    29. Dezember 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Was wird wahr werden?

Gehören Sie zu den Menschen wie ich, die am Ende eines jeden Jahres aus ihrer Lieblingszeitschrift das Jahreshoroskop heraus reißen, eifrig studieren, und mit viel Engagement überlegen, was Ihnen das Horoskop über Ihre Zukunft erzählt? Um dann Monate später die Zeilen erneut zu lesen und wie in den Jahren davor festzustellen, dass nichts davon eingetroffen, nichts davon wahr geworden ist? Horoskope lassen breite Interpretationsspielräume zu. Sie profitieren davon, dass wir glauben zu wissen, was wahr ist, wenn wir einen Text lesen, ein Bild sehen oder bestimmte Sätze hören. Sie spielen deshalb oft mit Worten, die wir so oder so wahrnehmen können. Sie lassen uns die Freiheit, uns für diese oder jene Deutung der Worte zu entscheiden. Mit dem Ergebnis, dass wir oft genug feststellen (müssen), dass sich die Sätze in unserem Horoskop auch anders verstehen und interpretieren lassen.
Psychologen können uns anhand einfacher Beispiele veranschaulichen, dass es eine einzige, eine richtige, eine wirklich objektive Wahrnehmung gar nicht gibt. Bekommen wir Informationen, die in sich widersprüchlich sind oder die wir auf die eine oder auf die andere Art und Weise deuten können, dann entscheidet sich unser Gehirn in den allermeisten Fällen für die Interpretation, die zu unseren bereits gemachten oder erlernten Erfahrungen am besten passt. Manchmal sind wir verwundert, wie anders unsere Worte von unserem Gegenüber gehört oder in einem Brief oder einer Email gelesen werden. Erzählen wir beispielsweise in einem Gespräch, dass wir breite Reifen an Autos gut finden, dann kann es uns passieren, dass unser Gegenüber das Bild in sich trägt, zu breiten Autoreifen gehören immer ein starker Motor und mit uns eine Diskussion über zu schnelles Autofahren beginnt. Dabei wollten wir nichts anderes sagen, als dass wir breite Autoreifen ‚cool‘ finden.
Unsere Wahrnehmung hängt nicht nur vom Gelernten und Erfahrenen ab, sondern auch davon, in welchem emotionalen Zustand wir uns gerade befinden. Sind wir verärgert, empfinden wir freundlich gemeinte Worte unseres Gegenübers oft als lästig, während wir uns ansonsten darüber gefreut hätten. Gehören wir zu den Menschen, die viele Empfindungen und Gefühle verdrängen, weil wir uns vor emotionalen Verletzungen schützen wollen, dann sind wir zu oft fest davon überzeugt, dass unsere Wahrnehmung die einzig richtige ist, d. h., dass wir (immer) Recht haben. Wir können uns dann selbst weiter helfen, in dem wir uns bei einem schwierigen Thema in einer ruhigen Minute auf einen anderen Stuhl setzen, in ein anderes Zimmer gehen oder die berühmte Nacht darüber schlafen, ehe wir reagieren, um „Recht zu haben“. Der Blick aus einer anderen Perspektive kann uns darin unterstützen, die Dinge anders wahrzunehmen, als bislang. Wir gewinnen dann die Erkenntnis, dass auch die Sicht unseres Gegenübers wahr sein kann und nicht (immer) nur die unsrige.

Einen guten Start ins neue Jahr wünscht Ihnen

Tipps zum Lesen
 
Irtel, Hans, Lay, Martin, Goldstein, E. Bruce, Plata, Guido, Wahrnehmungspsychologie: Der Grundkurs, 2007 (7. Auflage), Spektrum Akademischer Verlag, ISBN: 9783827417664

 
     
       

Selbstcoaching

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    22. Dezember 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Besinnliche Fest- und Feiertage
 
Als ich zum wiederholten Male die Worte ‚ besinnliche Fest- und Feiertage‘ unter eine weitere Weihnachtskarte geschrieben hatte, schoss mir die Frage durch den Kopf, was meine ich, wenn ich ‚besinnlich‘ schreibe? Worauf will ich mich, worauf sollen wir uns besinnen vor und während der Fest- und Feiertage? Auf uns selbst? Auf den beSinnlichen, auf den Sinn unseres Daseins?
Vermutlich wird kaum ein Wort während einer bestimmten Zeit im Jahr so häufig verwendet wie ‚besinnlich‘ in der Vorweihnachts- und Weihnachtszeit, um danach wieder weitgehend aus unserem Wortschatz zu verschwinden bis zu einem Wiederhören 10 bis 11 Monate später. Es scheint so, als brauchten wir es zumindest einmal jährlich, uns zu fragen, was möchten wir, worum geht es uns in unserem beruflichen und privaten Dasein? Vielleicht ist diese so rasch dahin geschriebene oder gesagte Formulierung „besinnliche Fest- und Feiertage“ sogar einer der Auslöser dafür, dass sich gerade jetzt Menschen vermehrt mit der Frage befassen, bin ich noch am passenden Platz, ist mein Arbeitsplatz wirklich der, den ich mir erträumt und erhofft habe? Sind meine Familie, meine Freunde, ist mein Partner die richtigen oder der richtige für mich? Und womöglich sind es genau diese im Hintergrund lauernden Fragen, die uns dazu bringen, in den Tagen vor Weihnachten noch hektischer und gestresster durch unseren Alltag zu rennen, als wir es sonst tun, so als liefen wir vor ihnen davon.
‚Besinnliche Fest- und Feiertage‘ kann zugleich heißen, das Selbstvertrauen zu haben, sich auch sich selbst zu besinnen. Z. B. auf die eigenen Kräfte, auf das, was mich auszeichnet, im Beruf und im Privaten. Darauf, dass ich, wenn ich will, versuchen kann, etwas in meinem unmittelbaren Umfeld zu verändern. Etwa, indem ich mich im Verein oder Ehrenamt engagiere; die seit langem geplante Weiterbildung anpacke; das seit Wochen vor mir hergeschobene Gespräch mit dem Partner, der Partnerin führe oder den Mut habe, hinzuschauen, weshalb meine Träume bislang vergeblich darauf warten, Realität werden zu können.
‚Besinnliche Fest- und Feiertage‘ heißt für viele von jedoch auch, die ganz besondere Weihnachtsstimmung zu genießen, sich in die eigenen vier Wände zurück zu ziehen und die Welt draußen zur Ruhe kommen zu lassen. Oder ein fröhliches Fest mit Freunden und der Familie zu feiern, ein ganz besonders Geburtstagsfest am 24. Dezember und dabei der Geburt Christi zu gedenken. Denn ohne dieses Ereignis wären Weihnachten und die Weihnachtsmänner nur ein gewöhnlicher Verkaufsgag.

Ich wünsche Ihnen Ihre ganz persönlichen, besinnlichen Fest- und Feiertage
 
Tipps zum Lesen

Grün, Amseln, Herzensruhe: Im Einklang mit sich selber sein, 2012 (21. Auflage), Herder Verlag, ISBN: 9783451049255
Storch, Maja, Das Geheimnis kluger Entscheidungen, 2011 (4. Auflage), Piper Taschenbuch, ISBN: 9783492264082

 
     
       

Kreativität

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    15. Dezember 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Azubi schult Boss
 
Azubi schult Boss? Falsch, Boss schult Azubi. So stimmt die Aussage!
Meistens ja, allerdings nicht mehr in allen Unternehmen und nicht mehr bei allen Themen. Seit einigen Jahren haben Firmen wie Merck, IBM, Telekom, Mercedes oder VW das sogenannte Reverse Monitoring eingeführt zu Fragestellungen wie das Einführen neuer Kreativitätstechniken, der Weitergabe von konkretem fachlichen Wissen oder bei den rasanten Entwicklungen der digitalen Welt.
Anders als beim klassischen Monitoring, bei dem ausgewählte ältere Kollegen jüngeren Mitarbeitern ihre über lange Jahre erworbenen Kompetenzen weiter geben, heißt es beim Reverse Monitoring, hier ist der Azubi der Lehrer. Rene Obermann beispielsweise, seit 2006 Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom, ließ sich von einem jungen Trainee seines Unternehmens in die Welt des Web 2.0 einführen. Seither bietet die Telekom ihren Führungskräften an, sich in der digitalen Welt von jungen Mentoren aus dem eigenen Haus weiterbilden und auf den neuesten Stand bringen zu lassen. Zum Vorteil von beiden: der Senior lernt die Chancen, die in den neuen Medien stecken, für sich und für sein Unternehmen kennen und erfährt, was junge Menschen zu bestimmten Themen denken und wollen, während der Junior Kontakt zu Mitarbeitern in der Führungsetage bekommt, denen er üblicherweise eher selten begegnet.
Damit der Wissenstransfer von Jung nach Alt weitgehend reibungslos verläuft, gilt es im Umgang miteinander die subtilen Spielregeln zwischen verschiedenen Hierarchieebenen einzuhalten, auch wenn der Umgang miteinander offen und zielorientiert stattfindet.
Künftig wird Reverse Monitoring in vielen Firmen Teil des allgemeinen Wissensmanagements sein. Fachleute schätzen, dass sich das Wissen der Menschheit inzwischen im Jahresrhythmus verdoppelt. Lebenslanges Lernen wird mehr noch als heute unabdingbar für alle Mitarbeiter in einem Unternehmen sein, wenn es konkurrenzfähig bleiben will. Bei einem Anteil von 40% der über 60jährigen im Jahr 2050 stehen dann gerade Menschen jenseits der 50 vor der Herausforderung, sich praxisnah weiterzubilden – auch mit Unterstützung der jüngeren Mitarbeiter. Unternehmen, die heute bereits beginnen, ihr Wissensmanagement zu organisieren und dafür zu sorgen, dass es nicht darauf ankommt, wer Wissen weitergibt, sondern wie vorhandenes Wissen von innerhalb und von außerhalb des Unternehmens sinnvoll im eigenen Haus genutzt wird, haben beste Chancen, weiterhin am Markt zu bestehen.
 
Checkliste
 

1.) Im europäischen Vergleich steht Deutschland auf einem mittleren Platz beim Thema berufliche Weiterbildung. Sowohl die Mitarbeiter als die Unternehmen setzen bislang zu wenig auf „Lebenslanges Lernen“. 2008 haben sich gerade 25% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beruflich weiter gebildet.

2.) Eventuell müssen die Angebote für das lebenslange Lernen anders aussehen, als bislang. Kurse, die im klassischen Frontalstil ablaufen, sind vor allem bei älteren Arbeitnehmern eher selten gefragt. Praxisnahes Weitergeben von Wissen scheint zielführender und gerade für ältere Arbeitnehmer attraktiver zu sein.

3.) Vermutlich gilt es auch, Klischees abzubauen. Berufliche Weiterbildung ist kein Nachsitzen, sondern ein Investment in die eigenen Chancen, weiterhin beruflich erfolgreich zu sein. Und Unternehmen müssen begreifen, dass Menschen bis ins höchste Alter fähig sind zu lernen, wie es die Gehirnforschung seit Jahren nachweisen und belegen kann.
 
Tipps zum Lesen
FAZ, 8. / 9. Dezember 2012, C1, Beruf und Chance: „Alt lernt von Jung“.

 
     
       

Präsentation

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    8. Dezember 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Please pass the Ketchup
 
„Ich bin fast geplatzt, weil ich zunächst niemand etwas davon erzählen durfte, dass es möglicherweise Leben auf dem Mars gibt oder gegeben hat“, erzählt Richard Zare in einem kürzlich gesendeten Radiointerview von National Public Radio in den USA. 1996 hatte der Professor der Chemie an der Standford University in Kalifornien gemeinsam mit Kollegen erste Hinweise auf organisches Material in einem Mars-Meteoriten gefunden. „Beim Abendessen mit meiner Frau Susan und meiner Tochter Bethany ist es dann aus mir herausgebrochen. Ich habe ihnen von den für mich sensationellen Funden erzählt. Die Antwort meiner Tochter: ‚Please pass the Ketchup‘, ‚bitte reiche mir den Ketchup‘.“ Richard Zare erlebte mit Bethany, dass die für ihn so spannende Information „möglicherweise Leben auf dem Mars“ für seine Tochter eine ganz andere Bedeutung hatte als für ihn, nämlich keine.
Dies widerfährt uns allen häufig. Wir bekommen von unserem Gegenüber eine Information, hören sie oder lesen sie und ordnen sie in unsere Wahrnehmungsschemata ein. Mit der Konsequenz, dass wir oft genug gar keine Schlussfolgerungen ziehen, obwohl diese notwendig oder wie bei Richard Zare aufregend gewesen wären oder wir folgern etwas, was unser Gegenüber so gar nicht gemeint hat. Ein Beispiel aus dem Coaching Alltag: Klient Peter K. schreibt pünktlich seinen Projektbericht und bekommt von seinem Chef nach der Abgabe ds Berichts den lapidaren Hinweis, der Text sei zu lang. Statt sich darüber zu ärgern und zu glauben, der Chef interessiere sich nicht für die Arbeit, hat Peter K. ihn auf die ihn wenig motivierende Reaktion angesprochen und um weitere und konkrete Anmerkungen gebeten. Mit dem Ergebnis, dass sein Chef sich bei ihm entschuldigte für sein Versäumnis und sich zur Freude von Peter K. anerkennend und zielführend über den Bericht äußerte.
Gut miteinander kommunizieren, gleichgültig ob im Privaten oder im Beruf heißt zu versuchen, möglichst ‚umfassend Informationen zu geben und umfänglich Informationen zu holen ‘: Übermitteln wir z. B. aus unserer Sicht wichtige Informationen an unsere Kollegen oder Mitarbeiterinnen, dann stellen wir mit gezielten Nachfragen sicher, dass sie von unserem Gegenüber auch als bedeutend ‚gehört und empfangen‘ werden. Fühlen wir uns in einer Sache unzureichend informiert, dann fragen wir nach und bitten unsere Partner um die uns fehlenden Angaben. Statt hinterher zu sagen, ‚wenn ich das vorher gewusst hätte…‘ oder ‚das alles haben Sie mir nicht erzählt‘. Haben wir Informationen, die dem anderen nützlich sein können, dann sollten wir ihn darüber unterrichten, auch wenn unser Gegenüber uns nicht danach gefragt hat.
Doch so sehr wir uns um eine gute Kommunikation bemühen, so wenig kann unser Gesprächspartner dazu bereit sein. Denn mit dem Zurückhalten von Wissen lässt sich Macht ausüben. Wenn wir also über längere Zeit beobachten, dass unsere Mitarbeiterin, unser Kollege oder unsere Chefin gezielt Informationen für sich behalten, dann hilft nur eines: ganz genau zuzuhören, hartnäckig nachzufragen, ihn konkret darauf anzusprechen und unseren Vorgesetzten darüber zu informieren.
Manchmal bleibt allerdings auch nur eine Erkenntnis, dass nicht jede Information für unser Gegenüber so spannend ist, wie für uns: „Please pass the ketchup.“
 
Tipps zum Lesen

Schulz von Thun, Friedemann, Miteinander reden, Band 3: Das "Innere Team" und situationsgerechte Kommunikation, 2010 (20. Auflage), rororo Verlag, ISBN: 9783499605451
National Public Radio Interview: http://www.npr.org/2012/11/20/165513016/big-news-from-mars-rover-scientists-mum-for-now

 
     
       

Selbstcoaching

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    1. Dezember 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Entscheiden – ja, nur wofür und wie?
 
Wenn ich gewusst hätte, … Wenn mir bei meiner Entscheidung schon klar gewesen wäre, dass, dann hätte ich… Es wäre für mich doch besser gewesen, den Job zu wechseln und damit auch die Stadt. Jetzt habe ich mir mit meinem Hierbleiben die Chance auf eine Karriere verbaut. Ich hatte mich nach langen Diskussionen und vielen Zweifeln endlich entschieden, und nun muss ich erkennen, dass ich doch viel lieber den anderen Weg gegangen wäre…. Wie oft sind Dialoge wie diese in unseren Köpfen abgelaufen? Wie viele Male haben wir uns erst damit gequält, dass wir uns festlegen müssen – oder geglaubt haben, dass dies so sei – und empfanden dann die von uns getroffene Wahl als eine klare Fehlentscheidung. Um beim nächsten Mal wieder vor der Frage zu stehen, ich muss mich entscheiden, nur, wofür und wie?
Leider kann uns niemand eine Entscheidung abnehmen. Denn selbst wenn wir die Antworten auf anstehende Fragen auf die lange Bank schieben und uns nicht festlegen, dann entscheiden wir uns, nämlich für das Nicht-Entscheiden. Mit der möglichen Konsequenz, dass andere über uns bestimmen, und wir uns mit deren Beschlüsse abfinden müssen. Dann also doch lieber selbst entscheiden. Unterstützt von der Frage an uns selbst, ob wir jedes Mal vor einer „Entweder-oder-Entscheidung“ stehen oder ob es vielleicht sogar ein „Sowohl-als-auch“ als Antwort gibt. Denn manchmal begrenzen wir uns in unseren kreativen Möglichkeiten, wenn wir uns auf eine Ja-Nein-Entscheidung beschränkten, statt zu prüfen, ob wir verschiedene Aspekte aus dem Ja-Bereich mit anderen aus dem Nein-Bereich zusammen führen können zu einem bis dahin nicht gedachten Weg. Eine Klientin stellte sich selbst vor die Frage, ob sie weiterhin ihren Wunschberuf als Ärztin ausüben wolle oder doch lieber ihrer Leidenschaft für das Modedesign nachgehe. Sie genoss die ersten Erfolge mit ihren selbstentworfenen Kleidern. Gleichzeitig war das Ärztinnensein immer ihr Traumberuf gewesen. Am Ende entschied sie sich für beides. Sie reduzierte die Arbeitszeit im Krankenhaus und mietete sich mit anderen Modedesignern ein gemeinsames Atelier, in dem sie zwei bis drei Tage die Woche ihre Mode entwirft und näht.
Mit „Sowohl-als-auch“ fallen uns Entscheidungen nicht unbedingt leichter. Wir eröffnen uns mit den drei kleinen Worten nur hin und wieder ein paar Alternativen, die uns bei einer „Entweder-oder“-Wahl womöglich nicht eingefallen wären.
 
Checkliste
 

1.) Jeder Mensch entscheidet sich anders. Während der eine rasch und impulsiv auf eine Herausforderung reagiert, braucht der andere lange Zeit zum Nachdenken, viele Ja-Nein-Listen und umfassende Diskussionen.

2.) Es gibt keine Regeln, wie wir am besten entscheiden. So manches Mal war auch ein Nicht-Entscheiden richtig. Wichtig ist dabei, dass wir uns, wenn wir uns nicht entscheiden, auch entscheiden, nämlich für das Nichtentscheiden.

3.) Nur selten können wir bei Entscheidungen alle Konsequenzen übersehen. Selbst wenn wir eine Fülle an Information zusammentragen, schützen wir uns nicht vor dem Risiko einer Fehlentscheidung. Nur: wir können nicht vorhersagen, was richtig ist. Im Nachherein sind wir schlicht schlauer. Wir können versuchen, uns klug zu entscheiden. Und dazu alle unsere Ratgeber befragen. Unseren Verstand, unsere Gefühle und uns so Schritt für Schritt der Antwort auf unsere Frage nähern. Und uns am Ende sagen, ich habe es versucht, mit Herz und mit Verstand.
 
Tipps zum Lesen

Bieri, Peter, Das Handwerk der Freiheit, 2011, Fischer TB, ISBN: 9783596156474
Storch, Maja, Das Geheimnis kluger Entscheidungen, 2011, Piper TB, ISBN: 9783492264082

 
     
       

Trennung

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    24. November 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Trauerfall im Betrieb

„Plötzlich und unerwartet…“ steigt der Kollege aus der Nachbarabteilung nicht mehr jeden Morgen in den Zug, der uns zur Arbeit bringt. Sein Platz neben uns in der Cafeteria und während der täglichen Mittagspause bleibt leer. Es fehlt sein Lachen und seine Begeisterung für die neuen Herausforderungen, sein ernster und engagierter Blick auf unsere Ideen für das neue Projekt. Sein Tod hinterlässt in uns ein Gefühl von Ohnmacht, eventuell auch von Wut. Wir fühlen uns allein gelassen.
Wir wissen um die Vergänglichkeit unseres Lebens. Dennoch verdrängen wir gerade zu weltmeisterlich die im Gegensatz zu vielen anderen Dingen des Lebens die ‚alternativlose‘ Tatsache Tod. Darauf vorbereitet, dass eine Familienangehörige, ein lieber Freund oder eine Kollegin oder unser Chef sterben könnten, sind wir nicht. Selbst dann oft noch nicht, wenn sie todkrank sind.
Ebenso wenig, so scheint es, setzen sich Unternehmen und Institutionen damit auseinander, wie sie mit dem Tod eines Mitarbeiters umgehen. Meist findet im Betrieb, außer der üblichen Todesanzeige und dem Kranz mit Schleife, keine weitere Trauerarbeit statt. Die wenigsten Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern eine Begleitung an, die den Trauenden am Arbeitsplatz hilft, mit dem Verlust des Kollegens umzugehen. Wir bleiben mit der eigenen inneren Leere allein, fühlen uns weiterhin ‚betäubt‘ und ‚konfrontiert‘ mit der unausweichlichen Endlichkeit des eigenen Lebens.
Im Gegenteil: Trauer und Trauerarbeit wird in vielen Betrieben als „lästig“ empfunden. Sie kann sogar Konflikte und Irritationen auslösen. Besonders dann, wenn die Leistungen eines trauernden Mitarbeiters abfallen, und das Betriebsklima dadurch droht, gestört zu werden. Ähnlich hilflos reagieren Unternehmen und Kolleginnen und Kollegen, wenn ein nahes Familienmitglied eines Betriebsangehörigen gestorben ist, und der Betroffene das eigene Dasein auf der Welt nur noch als sinnlos und überflüssig ansieht.
Beim Umgang mit Trauerfällen gibt es für Unternehmen vermutlich keinen Königsweg. Vielmehr erscheinen auf den Einzelnen ausgerichtete Angebote seitens des Betriebs sinnvoll. Sicher ist allerdings auch, dass ein wertschätzender, geduldiger und einfühlender Umgang mit dem Trauernden dem betroffenen Mitarbeiter oder der betroffenen Mitarbeiterin hilft. Er trägt zu einer verbesserten Kommunikation bei und sorgt dafür, dass Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wissen, sie können sich in ihrem Unternehmen ein Stück weit aufgefangen fühlen, wenn sie selbst einen Trauerfall erleben.
 
Checkliste
 

1.) In den USA befassen sich immer mehr Unternehmen mit der Frage, wie sie mit einem Todesfall im Betrieb umgehen. Einzelne Unternehmen verfügen über Leitfäden dafür und holen sich strukturierte Hilfe von außen, beispielsweise von Palliativorganisationen, von Theologen, Ärzten und Psychologen. In deutschen Betrieben packen Unternehmungsleitung oder des Betriebsrates das Thema bislang selten an.

2.) Manche Betriebe richten eine „Hall of Fame“ ein: Mit Fotos, Lebensdaten und kurzen Lebensläufen an einer dafür ausgesuchten Wand im Betrieb halten sie das Gedenken an langjährige und verdienstvolle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wach; stellvertretend für alle verstorbenen Kolleginnen und Kollegen.

3.) Für ein Unternehmen ist der Umgang mit einem Betriebsunfall mit tödlichem Ausgang besonders schwierig. Zum Gefühl der Hilflosigkeit gegenüber dem Tod kommen noch die Fragen nach Ursache und Schuld. Hier ist neben der rechtlichen Beratung eine kompetente psychologisch-theologische Unterstützung angezeigt.
 
Tipps zum Lesen

Brathuhn, S., Freudenberg, E., Fuchs, M., Die Trauer und ihre Begleitung am Arbeitsplatz, Sonderdruck aus ASUpraxis, Der Betriebsarzt, 11, 2009.
Spiegel Wissen, Abschied nehmen. Vom Umgang mit dem Sterben, Heft 4, 2012

 
     
       

Erfolgsrezepte

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    17. November 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ich beschenke mich selbst

Wenn Sie demnächst wieder an die vielen Geschenke für Ihre Lieben zu Weihnachten denken und an einen üppig gefüllten Gabentisch, dann lade ich Sie zu einem besonderen Experiment ein. Stellen Sie sich neben Ihrem jährlichen Geschenke-Tisch einen inneren Gabentisch ganz für Sie allein vor. Füllen Sie ihn im Laufe der nächsten Tage und Wochen mit Ihren Gaben, mit den Dingen und Fähigkeiten, die Sie besonders gut können. Fragen Sie sich, Ihre Familie, Ihre Freunde oder Ihre Kolleginnen und Kollegen, Ihren Chef, Ihre Chefin danach, worin sie Ihre Stärken sehen. Z. B. Meetings strukturiert und zielführend vorbereiten und leiten, Mitarbeiter führen, Innovationen einführen, seit Jahren unfallfrei Auto fahren, Feste organisieren, mit den Kolleginnen und Kollegen freundlich kommunizieren, Haushalt organisieren und führen, Beruf und Kinder miteinander in Einklang bringen, neue IT Programm entwickeln und vieles mehr. Packen Sie die einzelnen Gaben, die Sie für sich zusammen tragen, mit Genuss auf Ihren Gabentisch.
Falls Sie spätestens jetzt sagen oder denken, was soll ich denn für Gaben auf den Tisch legen, ich habe doch gar keine herausragenden Befähigung, dann hoffe ich, dass ich Sie davon überzeugen kann, dass jeder von uns bestimmte Dinge gut kann. Es ist allerdings nicht immer leicht, unsere individuellen Gaben wahrzunehmen und für uns herauszuarbeiten. Denn meist sehen wir das, was wir täglich tun, als so selbstverständlich an, dass wir dabei völlig übersehen, was wir im Alltag leisten, und dass dies oft alles andere als einfach und selbstverständlich ist. Meine Lieblingsverkäuferin Renate an der Fleischtheke zum Beispiel hat alle Nummern ihrer Fleisch- und Wurstwaren im Kopf und kann so uns Kunden besonders rasch bedienen. Ihr tägliches Training und ihre Freude am Beruf machen sie zu einer Gedächtnismeisterin.
Haben wir erst einmal unseren Gabentisch zusammengestellt, dann können uns die vielfältigen Geschenke auch die Frage beantworten, ob wir in unserem Berufsleben unsere Gaben alle einsetzen und anwenden oder wo unsere wirkliche Leidenschaft liegt. Vielleicht entdecken wir dabei, dass die Fülle an Geschenken auf dem inneren Gabentisch uns signalisiert, uns tatsächlich beruflich neu zu orientieren, wie wir es uns schon lange erträumen oder dass wir es uns zutrauen können, die anstehenden Herausforderungen im Beruf sicher zu meistern.

Viel Freude am Geschenke ein- und auspacken
 
Checkliste
 

1.) Unsere Gaben, unsere Begabungen, unsere Fähigkeiten zu kennen und wahrzunehmen, heißt auch, uns als Person zu schätzen und zu respektieren. Und mit dem Respekt uns selbst gegenüber schätzen wir die Gaben unseres Gegenübers ebenfalls.

2.) Offen ist die Frage, ob Talent angeboren ist. Oder ob Menschen mit gewissen Fähigkeiten und viel Übung ebenso erfolgreich und außergewöhnlich werden können auf einem bestimmten Gebiet wie Menschen mit augenscheinlich großer Begabung. Der weltweit führende und gleichzeitig oft kritisierte Talentforscher Anders Ericsson von der Florida State University vertritt die Auffassung, dass jeder Mensch viel mehr kann, als er glaubt, und dass Übung tatsächlich den Meister macht.

3.) Augenscheinlich auch im höheren Alter: Gehirnforscher scheinen immer deutlicher zu widerlegen, dass Menschen nur in jungen Jahren Neues lernen können. Unser Gehirn verändert sich lange nach der Kindheit und knüpft neue Nervenverbindungen, lernt also Neues.

4.) Für das erfolgreiche Ausführen einer Tätigkeit scheint die Intensität, mit der Menschen ihre Arbeit oder ihr Hobby ausführen, mindestens so wichtig zu sein, wie das reine Üben. Machen wir immer nur das, was wir können, werden wir uns kaum weiter entwickeln. Stellen wir uns vor die Herausforderung, Neues zu lernen und dies intensiv zu üben, können wir viel erreichen, manchmal sogar Außergewöhnliches.
 
Tipps zum Lesen

Dispenza, Dr. Joe, Schöpfer der Wirklichkeit, Der Mensch und sein Gehirn. 2012, KOHA Verlag, ISBN: 9783867281362
Siefert, Werner: Das Genie in mir. Warum Talent erlernbar ist, 2009, Campus Verlag, ISBN: 9783593386959

 
     
       

Teamarbeit

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    10. November 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Erfolg und Missgunst

Ein brillanter Vortrag des Abteilungsleiters bei einer Teamsitzung in Gegenwart des Chefs. Am Ende die Reaktion der Kollegen untereinander:
Erste Variante: „Wie macht er das bloß? Ich muss ihn unbedingt fragen, was sein Erfolgsgeheimnis ist.“
Zweite Variante: „Na ja, das war ja ganz nett.“
Vermutlich gefällt Ihnen die erste Variante besser, und wahrscheinlich erleben Sie die zweite viel häufiger in Ihrem beruflichen Alltag. Denn Missgunst, Neid und Eifersucht sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Da sitzen dann keine kompetente Bankfachfrauen, IT-Experten oder fachlich herausragende Wissenschaftler zusammen. Sondern missgünstig denkenden Kollegen und Kolleginnen beobachten mit scharfem, neidvollem Blick, wie der Kollege mit der ihm gestellten Aufgabe zu Recht kommt, von der sie glauben, dass sie ihnen zugestanden hätte. Oder sie überprüfen jede Äußerung ihres Chefs, ihrer Chefin bis in das kleinste Detail, weil sie glauben, ihre Kollegin bekommt mehr Aufmerksamkeit und Anerkennung als sie.
Dem anderen den Erfolg missgönnen, ist für uns bequem. Denn dann brauchen wir uns gar nicht erst zu fragen, woran es liegt, dass wir z. B. weniger erfolgreich, weniger beliebt und seltener um Rat gefragt werden, als unser kollegiales Gegenüber. Wir können uns mit Gleichgesinnten austauschen, lästern und genüsslich auf die Fehler der anderen zeigen und uns dabei mehr oder weniger offen abfällig über seine Arbeit und womöglich sogar über ihn äußern. Wir übersehen dabei allerdings, dass häufiges negatives Äußern über andere Menschen oft mehr uns aussagt, als über den Geschmähten. Wir vergessen dabei zudem, dass es bei Erfolg und Misserfolg nicht nur um unsere eigene Tätigkeit und unsere Rolle in unserem Team geht, sondern um die Konkurrenzfähigkeit unseres Unternehmens und letztlich um unseren Arbeitsplatz.
Weshalb fällt es uns so schwer, die erste Variante unseres Beispiels zu leben und uns den leistungsfähigen Kollegen zum Vorbild zu nehmen und mit ihm in einen gesunden Wettbewerb zu treten? Mit dem Ziel, selbst kreativ und dadurch attraktiv zu sein und unsere Energie des Neides für unseren eigenen Erfolg zu nutzen, statt unsere Missgunst auszuleben?
Neid und Missgunst können aus unterschiedlichen in uns sprudelnden Quellen gespeist werden. Häufig fehlt neidischen Menschen das Vertrauen in sich selbst. Sie sind unzufrieden mit sich und ihrer Umgebung, fühlen sich minderwertig und hoffen, mit abwertenden Äußerungen ihr Gegenüber herunterziehen und zerstören zu können, weil sie glauben, dann selbst besser da zu stehen.
Für ein Unternehmen können sich missgünstige Mitarbeiter verheerend auswirken, wenn die Unternehmensleitung nicht rechtzeitig gegensteuert.
 
Checkliste
 

1.) Neid auf den Erfolg von anderen kann uns dazu bringen, unsere im Berufsalltag gemütlich eingerichtete Nische zu verlassen und neue Wege auszuprobieren, uns weiter zu bilden oder uns an einem Vorbild weiter zu entwickeln.

2.) Wir können unsere Neidgefühle auch dazu nutzen, über uns nachzudenken und uns zu fragen, weshalb fühle ich mich benachteiligt und minderwertig? Dies setzt allerdings voraus, dass wir dazu bereit sind, uns selbst in Frage zu stellen.

3.) Unternehmen können sich unser Neidgefühl, das wir alle in uns tragen, zu Nutze machen. Etwa, in dem sie mehrere leistungsstarke Mitarbeiter in ein Team zusammenführen, die unterschiedliche Aufgaben zu bewältigen haben und sich gegenseitig anspornen. Im Team und in der Teamarbeit sollte die Leistung des Einzelnen erkennbar bleiben.

4.) Wird zu viel Konkurrenz innerhalb eines Teams angefacht, kann dies zur Angst bei einzelnen Mitarbeitern führen und am Ende zu Eifersucht und Mobbing.

5.) Klare, transparente und allen Mitarbeitern kommunizierte Spielregeln helfen, trotz Konkurrenz in einem Team, gut und professionell zusammen zu arbeiten.
 
Tipps zum Lesen

Bolzano, Klaus, Die Neidgesellschaft, 2007, Goldegg Verlag, ISBN: 9783901880087

 
     
       

Selbstbewußtsein

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    3. November 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Gäbe es nur die nervigen Kollegen nicht…

Ach wäre der Beruf schön, gäbe es die nervigen Kollegen nicht. Jeden Tag sind wir mit ihnen konfrontiert. Noch ehe das morgendliche Teammeeting los geht, wissen wir, dass Frau X zu allem Nein sagen und langatmig ihre ewigen Bedenken äußern wird und dass Herr Y auch heute wieder sein Fähnchen nach dem berühmten Wind hängt und keine eigene Meinung hat Schlimmer sind Frau Meier und Herr Müller. Die eine textet uns zu, wenn wir nicht aufpassen, der anderen liebt es, wichtige Informationen für sich zu behalten und uns dann in Gegenwart der Chefin ins offene Messer laufen zu lassen.
Vermutlich gehört der richtige und professionelle Umgang mit schwierigen Kollegen zu den größten Herausforderungen im beruflichen Alltag. Denn nur selten können wir uns unsere Kolleginnen und Kollegen aussuchen. Und ändern können wir sie auch nicht. Was also tun, wenn wir nervigen Kollegen nicht ausweichen und sie nicht vermeiden können. So schwer es manchmal auch ist: Der erste hilfreiche Schritt ist das Akzeptieren der Stärken und der Schwächen unseres Gegenübers, selbst wenn wir dazu kräftig die Zähne zusammenbeißen und mehrmals tief ein- und ausatmen müssen, ehe uns dies gelingt. Manchmal hilft uns auch ein Perspektivenwechsel und ein anderer Blick auf den anstrengenden Kollegen: Hinter einer Besserwisserin steckt oft ein sehr unsicherer Mensch. Ein Intrigant lechzt nach Macht, die er aufgrund seiner beruflichen Situation nicht hat, von der er jedoch glaubt, er habe sie verdient. Ein Poser, der gerne die Ideen anderer als seine eigenen verkauft, ist entweder über alle Massen von sich überzeugt oder innerlich ebenfalls tief verunsichert.
Wir erkennen jetzt zwar, was sich hinter den Kulissen eines uns stressenden Kollegen abspielt. Damit nervt er uns jedoch nach wie vor, und wir haben damit nichts an der konkreten Situation geändert. Ein paar Tipps mögen vielleicht dazu beitragen, unser Ziel zu erreichen, eine möglichst unangestrengte und arbeitsverträgliche Atmosphäre in unserem beruflichen Alltag herzustellen: Respekt dem anderen gegenüber gehört in erster Linie dazu. Oder ein entschieden ausgesprochenes Nein, wenn der Kollege wieder einmal seinen Ärger an uns auslässt oder uns die von ihm ungeliebte Arbeit kommentarlos auf den Tisch knallt. Zielführend ist zudem eine große Portion Gelassenheit, z. B. gegenüber einem böswilligen Angriff wie, ‚hast Du mal wieder nicht nach Hause gefunden‘. Mit einem ‚was meinst Du damit‘ lässt sich die Attacke parieren ohne dabei zurück zu schlagen. Und die berühmten Nörgler, die stets davon überzeugt sind, dass die Idee nicht umsetzbar, das Produkt nie marktfähig ist und Marketing Strategie sowieso nie funktioniert, lassen sich manchmal aushebeln mit Sätzen: ‚weshalb wird es nicht funktionieren?‘. Manchmal ist auch ein entschiedenes Grenzen setzen und ein deutliches Gespräch über Fehler und Fehlverhalten erforderlich und zielführend.
Mit einer entspannten und aufrechten, offenen Körperhaltung signalisieren wir unseren Kolleginnen und Kollegen außerdem Selbstbewusstsein und Klarheit und die deutliche Botschaft: Bei mir kommt das nervige Verhalten nicht (mehr) an.
 
Tipps zum Lesen

Hershon, Marc, Littmann, Jonathan, Das Kollegen-Hasser-Buch, 2010, Carl Hanser Verlag, ISBN: 9783446423497

 
     
       

Beruf und Karriere

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    27. Oktober 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wer könnte ich sein?

Wer könnte ich sein und welcher Beruf wäre der richtige für mich? Kann ich mich und mein Leben tatsächlich verändern? Soll ich tatsächlich den gut bezahlten, aber stressigen Bürojob aufgeben und mir stattdessen den Traum vom eigenen Restaurant auf der sonnigen Insel erfüllen? Und was wäre, wenn ich meine Wünsche Wirklichkeit werden lasse, statt nur davon zu träumen? Fragen wie diese stellen sich viele Menschen, wenn es um ihre Neuorientierung im Beruf oder um eine Entscheidung in ihrer Karriere geht.
Wenn wir uns diese Fragen stellen, dann setzen wir voraus, dass wir unsere berufliche Situation verändern und unser Leben selbst in die Hand nehmen können, wenn wir dies möchten. Offen bleibt dabei, wie sehr wir uns verändern und weiter entwickeln können. Studien bei eineiigen Zwillingen zeigen, dass sich unsere Persönlichkeit nicht beliebig umformen lässt. Unsere Einzigartigkeit reift bis zum 3. Lebensjahrzehnt und bleibt dann in ihren Grundzügen zeitlebens erhalten. Je nach Situation, Alter und unserem Willen zur Veränderung prägen sich einzelne Dimensionen unserer Persönlichkeit, die sogenannten Big Five (siehe Checkliste), die unsere Einzigartigkeit ausmachen, im Laufe unseres Lebens stärker oder schwächer aus. Und hier können wir ansetzen, wenn wir davon träumen, uns weiter entfalten zu wollen. Wir Menschen sind dazu fähig, uns bis zu einem gewissen Grad an neue Lebensbedingungen und ungewohnte Situationen anzupassen und das nicht nur in jungen Jahren.
Veränderungen gelingen allerdings nur selten sofort und vollständig. Meist müssen wir dafür kleine und langsame Schritte gehen und aufhören von uns zu erwarten, dass wir uns sofort verwandeln. Uns ändern zu wollen, braucht zudem Mut und das Wissen, dabei auch scheitern zu können. Außerdem setzt der Wille zur Veränderung die innere Überzeugung voraus, dass wir das Richtige tun und dass wir keine (große) Angst vor dem Neuen haben müssen, das sich in uns entwickelt.
Doch womöglich geht es bei unserem Wunsch ‚wer könnte ich sein‘ gar nicht so sehr um Wandel und Veränderung. Vielleicht wollen wir vielmehr herausfinden, wer wir tatsächlich sind und welche Persönlichkeit wirklich in uns steckt. Ein neues Umfeld, ein neuer Beruf, ein anderes Unternehmen sorgen häufig dafür, dass wir der werden, der wir im Kern schon immer waren und nun auch in Wirklichkeit sein werden. Unser Traum von einem Restaurant kommt möglicherweise unserer Persönlichkeitsdimension gerne ein guter, kommunikativer und offener Gastgeber zu sein, näher als unser bisheriger, gut dotierter Platz hinter dem Schreibtisch. Der Wechsel in einen Dienstleistungsberuf könnte dann der richtige Weg zur Weiterentwicklung unserer Persönlichkeit sein.
 
Checkliste
 

1.) Die Persönlichkeit eines Menschen – und dies weltweit - setzt sich nach dem Modell der Persönlichkeitspsychologie aus fünf wesentlichen Bestandteilen zusammen, den sogenannten Big Five: Offenheit für Erfahrung, Gewissenhaftigkeit (Rigidität), emotionale Stabilität (Neurotizismus), Verträglichkeit (Mitgefühl), Begeisterungsfähigkeit (Extraversion). Sie verändern sich im Laufe des Lebens. Bei den meisten Menschen nimmt die emotionale Stabilität zum Beispiel mit zunehmenden Alter eher zu als ab, ebenso die Verträglichkeit.

2.) a.) Wenn wir den Wunsch nach Veränderung haben, dann lohnt es sich zunächst zu schauen, was unsere Persönlichkeit ausmacht und welche Spielräume wir zur Verfügung haben.
b.) Im nächsten Schritt können wir dann prüfen, in welche Richtung wir gehen möchten. Ist es die warme Insel, die uns lockt, oder doch eher der Wunsch, selbstbestimmt zu arbeiten, wenn wir vom eigenen Restaurant träumen.
c.) Danach können wir uns fragen, wie sehen konkret die einzelnen Schritte aus, die wir gehen möchten und woran können wir unterwegs immer wieder scheitern.
d.) Zum Abschluss oder für den eigentlichen Beginn der Veränderung brauchen wir Mut. Mut, den ersten Schritt zu gehen.
 
Tipps zum Lesen

Roth, Gerhard, Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten, 2008, Klett-Cotta Verlag, ISBN: 9783608947069
GEO-Wissen Nr. 43, 2009, www.geo-wissen.de

 
     
       

Personalführung

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    20. Oktober 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Welcher Führungsstil ist der beste?

Der autoritäre, der teamorientierte, der vorbildliche, der bescheidene? Gäbe es auf diese Frage eine eindeutige und klare Antwort, könnte jedes Unternehmen seine Führungskräfte leicht und locker mit Hilfe von Fragebögen und durchkomponierten Interviews finden und hätte dabei noch die Garantie, keinen Fehler in der Personalentscheidung zu machen. Die Realität ist anders. Während so manche Führungskraft ihr Unternehmen oder ihre Abteilung autoritär leitet, damit die gewünschten Erfolge erzielt und zufriedene Mitarbeiter hat, gelingt es dem teamorientierten Chef, der souveränen Chefin auf anderen Wegen die gleichen Ergebnisse zu erreichen. Der Wissenschaft ist es bislang nicht gelungen, einen konkreten Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Unternehmens und der Persönlichkeitsstruktur seiner Führungskräfte herzustellen. Womöglich ist die Frage nach dem besten Führungsstil sogar falsch. Zumal angesichts einer sich immer rascher verändernden Welt mit sich ständig veränderten Parametern. Denn vermutlich weniger denn je sind Patentrezepte und bestimmte Managementstile die Lösung für die zunehmend komplexen Herausforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter. Statt detailliert ausgearbeiteter Planungen und Strategien, dem Starren auf das Budget und dem ständigem Optimieren und kurzfristigem Reagieren scheinen stattdessen ‚alte‘ Tugenden eine Wiederbelebung zu erfahren, die mancher möglicherweise als längst überholt angesehen hat. Z. B., dass Führung heute vielleicht mehr denn je vor allem Zeit braucht. Zeit für den persönlichen Kontakt mit den Mitarbeitern und der Kommunikation mit und zwischen ihnen. Außerdem Zeit für ihre Ideen und Anregungen. Zeit auch dafür, für die anstehenden Aufgaben die richtigen Mitarbeiter zu suchen, auszuwählen und vor allem nach ihrem Einstieg sinnvoll einzuarbeiten und aufzubauen. Und Zeit, um Innovationen zu entwickeln, auszuarbeiten und langfristig umzusetzen. Führungskräfte brauchen zudem Zeit – und Mut -, sich grundlegende Gedanken zur Organisation ihres Unternehmens machen zu können, Konflikte konstruktiv zu lösen und auf Unvorhergesehenes angemessen zu reagieren. Ein schneller Wechsel in den Führungsetagen, wie es in manchen Unternehmen inzwischen die Regel zu sein scheint, ist das falsche Signal an die Mitarbeiter und an den Markt.
 
Checkliste
 

1.) Zentrale Aufgaben von Führung sind weniger komplexe Strategien und starre Vorgaben an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Vielmehr sind sowohl seitens Führung als auch seitens der Mitarbeiter vermehrt Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gefragt. Und Vertrauen: Vertrauen seitens der Mitarbeiter und seitens der Unternehmensleitung in die von ihr ausgewählte Führungskraft.

2.) Zu den zentralen Aufgaben für Führungskräfte gehören die interne Kommunikation zwischen Mitarbeitern und der Unternehmensleitung, nach dem Satz „Führen heißt Gespräche führen“.

3.) Eine weitere zentrale Aufgabe für Führungskräfte ist es, Konflikte konstruktiv zu lösen, bei fehlendem Konsens eine konkrete Entscheidung zu treffen und diese dann zu kommunizieren.

4.) Eine weiteren Herausforderungen für Führungskräfte ist es, neben der Perspektivenentwicklung des Unternehmens die Sicht der jeweiligen Kunden einzunehmen und die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunden entsprechend auszurichten und anzupassen.
 
Tipps zum Lesen

Sprenger, Reinhard K., Radikal führen, 2012, Campus Verlag, ISBN 9783593394626

 
     
       

Selbstcoaching

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    13. Oktober 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ich motiviere mich selbst

Der Job ist super, die Kollegen klasse, der Arbeitsplatz großartig mit tollem Ausblick auf eine angenehme Umgebung…. Wenn Mitarbeiter so von ihrem Arbeitsalltag schwärmen, brauchen sie keine Selbstmotivation. Sie können sich ganz auf ihre konkreten Herausforderungen und das Lösen anstehender Fragen konzentrieren. Ihr „Flow-Erlebnis“, das wohlige Hineintauchen in die von ihnen als bereichernd empfundene Arbeit, ist ihnen innerer Antrieb und Belohnung genug. Was ist jedoch mit Menschen, die in einer wenig angenehmen Arbeitssituation stecken, bei denen Unlust im Job das vorherrschende Gefühl ist? Mit Mitarbeitern, die immer wieder einen schlechten Tag haben, über längere Zeit Arbeiten machen müssen, die sie nur ungern ausführen oder die sich auf ungeliebte Prüfungen, Vorträge oder Präsentationen vorbereiten sollen? Sie haben mindestens zwei Möglichkeiten. Sie können jammern und einfach weiter machen wie bislang oder sie können sich dafür entscheiden, sich selbst zu motivieren und sich die konkrete Arbeitssituation so erträglich wie möglich zu gestalten.
Um uns selbst zu motivieren an der Arbeit oder an der uns gestellten Aufgabe ein wenig mehr Freude zu haben, als bislang, braucht es ein paar kleine Tricks. Eine wichtige Voraussetzung für unsere Selbstmotivation ist, dass wir uns die Wirklichkeit nicht rosarot malen, sondern sie realistisch wahrnehmen. Je nachdem, aus welcher Perspektive wir dann unsere von uns sachlich wahrgenommene Arbeitssituation betrachten, und manchmal brauchen wir dafür die Hilfe von Dritten, können wir daran möglicherweise einige positive Dinge entdecken, die uns bislang verborgen waren. Beispielsweise, in dem wir uns fragen, für wen unsere Arbeit zwingend erforderlich ist oder wie sähe unsere Umgebung oder gar die Welt aus, wenn wir diese Arbeit nicht leisten würden. Mit den Antworten auf solche Fragen können wir unsere innere Einstellung zu unserem Beruf verändern und unsere Selbstmotivation verbessern. Eine weitere Stärkung unserer Selbstmotivation können uns wohltuende Motivatoren sein. Etwa eine Belohnung, die wir uns selbst schenken, nachdem wir eine ungeliebte Arbeit rascher als üblich und uns zufriedenstellend abgeschlossen haben.
Manchmal hilft allerdings nur eines, an einem schwierigen Tag früher aufzuhören, sofern es unsere Arbeit erlaubt oder, falls möglich, die ungeliebte Tätigkeit für ein paar Stunden auf die Seite zu legen und uns zu einem anderen Zeitpunkt wieder damit zu befassen.
 
Checkliste
 

1.) Mit unserer Selbstmotivation können wir helfen, unseren eher von Lustlosigkeit geprägten Arbeitsalltag für uns angenehmer zu gestalten.

2.) Selbstmotivation lässt sich mit einem Motivator wie beispielsweise einer Belohnung, die wir uns selbst schenken, unterstützen. Eine Belohnung kann bereits das gute Gefühl sein, dass wir unseren inneren Schweinehund zum Schweigen gebracht haben.

3.) Hilfreich für Selbstmotivation können außerdem Motivatoren sein wie To-Do-Listen, ein gutes Zeitmanagement, konkrete Ziele, positive Seiten an der derzeitigen Tätigkeit entdecken und das Ausschalten des eigenen inneren Kritikers, der ständig unsere Schwächen unter die Nase reibt, und stattdessen das Konzentrieren auf unsere Stärken und Fähigkeiten. Welches der genannten (oder nicht genannten) Werkzeuge für uns das richtig ist, müssen wir ausprobieren.

4.) Ein weiterer Motivator kann die Antwort auf die Frage sein, ob unser Beruf wirklich zu uns passt. Brauchen wir beispielsweise feste Strukturen und Klarheit im beruflichen Alltag, dann fühlen wir uns in Managementberufen, in denen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gefordert sind, eher unwohl, und müssen uns mehr motivieren als mit einem klar umrissenen Arbeitsgebiet.

5.) Hinter der Selbstmotivation steckt die sogenannte Volition, die Willenskraft, ein Ziel zu erreichen, wie etwa einen etwas angenehmeren Arbeitsalltag. Psychologen wissen inzwischen, dass sich unsere Willenskraft, unsere Volition gezielt trainieren lässt.
 
Tipps zum Lesen

Schmidt, Dirk, Motivation: 88 Strategien, Impulse und Tipps für eine hohe Selbstmotivation, 2011, Gabler Verlag, ISBN: 9783834926142
Würz, Timo, Günter, der innere Schweinehund, 2011, Gabal Verlag, ISBN: 9783897494572

 
     
       

Sorgen und Ängste

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    6. Oktober 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Die Trotzmacht des Geistes

„Sobald mir mehrere Menschen zuhören, stottere ich, wenn ich etwas vortragen oder erklären will. Im Zweiergespräch bleibe ich ruhig und gelassen. Da passiert es mir nie.“ Tobias B. hatte deshalb um ein Coaching für das richtige Präsentieren gebeten. Der gelernte Agraringenieur und Mitarbeiter eines Unternehmens für Umwelttechnik und Vertrieb sollte im Rahmen einer Erweiterung des Dienstleistungsangebots seines Unternehmens bundesweit die Mitarbeiter der einzelnen Niederlassungen schulen und weiterbilden. „Ich glaube, ich bin ein guter Kollege und für meine Freunde ein prima Kumpel. Öffentliches Auftreten macht mir jedoch Angst.“
Nach einem intensiven Stimm- und Körpersprachentraining stotterte Tobias B. bei seinen Vorträgen deutlich seltener, „aber“ so sagte er nach einiger Zeit, „es tritt zwischendrin immer wieder auf und bringt mich dann nach wie vor so richtig aus dem Konzept. Und wenn ich vor einem Vortrag daran denke, dann rege ich mich auf und bekomme sofort Angst, dass es mir wieder passieren könnte.“
Ihm half am Ende ein anderer Weg, die sogenannte ‚paradoxe Intervention‘. In der von dem Wiener Neurologen und Psychiater Viktor Emil Frankl entwickelten Methode wird das auftretende, den Klienten störende Verhalten nicht bekämpft, sondern akzeptiert und sogar übertrieben und noch gefördert. Z. B. versuchen Menschen, die stottern, wenn sie aufgeregt sind, nach der Methode von Frankl in bestimmten Situationen absichtlich mehr zu stottern. Tobias B. übte sich beispielsweise darin, zu Beginn jedes Vortrags einen in das Thema einführenden ‚Stotterwitz‘ zu erzählen und nach einigen Versuchen gelang es ihm, damit seine Zuhörer und sich selbst zum Lachen zu bringen. Stotterte er in seinem weiteren Vortrag erneut, machte er bewusst eine Pause und erzählte noch einen Stotterwitz, der zum Thema passte, und bedankte sich am Ende bei seinen Zuhörern für ihre Geduld. „Anfangs gelang mir das nicht so ohne weiteres. Je länger ich dies ausprobierte, umso kreativer ging ich mit meinem Stottern um, und inzwischen stottere ich nur noch sehr selten.“

Mit dem Übertreiben seines Stotterns hat Tobias B.  an die „Trotzmacht des Geistes“, wie Frankl sagt, appelliert. Er hat bestimmt, was er tut, und wie er sich seiner Angst stellt. „Mit der ‚Trotzmacht meines Geistes‘ und mit viel Humor habe ich es geschafft, dass ich mich nicht mehr meiner Angst vor dem Stottern ausliefere, sondern ich gehe souverän mit mir und meinem Stottern um.“
 
Checkliste
 

1.) Unter der ‚Trotzmacht des Geistes‘ versteht Viktor Emil Frankl die Fähigkeit des Menschen, selbst über sich zu bestimmen und sogar über sich hinauszuwachsen. Daraus entwickelte er die paradoxe Intervention.

2.) Bei der paradoxe Intervention nach Frankl wird das vorhandene Problem stark übertrieben, statt es zu bekämpfen. Wichtig dabei sind ein vertrauensvoller und zugewandter Umgang mit sich selbst sowie Humor und Witz. Die paradoxe Intervention gelingt bei Menschen ohne Humor eher selten.

3.) Paradoxe Intervention kann im Coaching, in der Therapie oder bei bestimmten Fragen und Problemen auch allein angewandt werden, sofern der Kern des Problems erkannt ist.

4.) Für Viktor Emil Frankl heißt ‚Trotzmacht des Geistes‘, dass wir uns nicht alles von uns selbst und von unseren Ängsten ‚gefallen lassen‘. Dass wir erkennen, wir sind stärker als unsere Ängste und Schwächen. Mit unserem Geist, mit unserem Bewusstsein, mit unserem Willen, so Frankl, können wir ihnen trotzen.


Tipps zum Lesen

Viktor E. Frankl, Ärztliche Seelsorge: Grundlagen der Logotherapie und Existenzanalyse, 207, dtv Verlag, ISBN: 9783423344272

 
     
       

Selbstcoaching

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    29. September 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Morgen, morgen, nur nicht heute…

Wie oft trösten wir uns mit den Worten ‚Morgen, morgen, nur nicht heute…‘ aus dem Kinderlied von Christian Felix Weiße (1726-1804), und verschieben längst überfällige Steuererklärungen, von vor Wochen abzugebende Studienarbeiten oder zu schreibende Rechnungen um einen weiteren Tag. Morgen, ja morgen wird alles anders. Morgen beginnen wir mit der Semesterarbeit, morgen rufen wir endlich beim Arzt oder Zahnarzt an und vereinbaren den bereits angemahnten Termin. Morgen räumen wir unseren Schreibtisch auf, bestellen den Handwerker und bearbeiten die lange To-Do-Liste, die seit Monaten unverändert auf unserem Schreibtisch liegt, … Vermutlich schieben wir alle Dinge vor uns her, die wir aus den verschiedensten Gründen und mit den unterschiedlichsten Ausreden zwar morgen, heute jedoch nicht anpacken können. Obwohl wir wissen, dass wir das, was wir heute besorgen können, nicht auf morgen verschieben sollten, wie ein Sprichwort sagt. Offenbar ist das Aufschieben von Arbeiten keine Erscheinung unserer Zeit, sondern war auch schon früher für die Menschen eine Herausforderung. Sie hätten sonst keine Kinderlieder darüber geschrieben, und es hätten sich keine motivierenden Sprichwörter dafür gefunden.
Weshalb ist es für uns manchmal ganz einfach, eine vor uns stehende, durchaus unangenehme Aufgabe sofort und mit Leichtigkeit zu erledigen und beim nächsten Mal lassen wir sie quälend lange liegen, manchmal zu lange, mit allen Konsequenzen? Eine klare und eindeutige Antwort gibt es darauf nicht. Die inneren Ursachen für das Aufschieben, für das Vertagen können vielfältig sein, z. B. Angst vor dem Versagen, ein verschobenes Selbstbild, Bequemlichkeit und die Erfahrung, dass der andere es dann schon für einen erledigt oder die mangelnde Fähigkeit, abzuschätzen, wie lange es dauert, eine Aufgabe tatsächlich zu Ende zu bringen. Manchmal blockieren uns auch innere Widerstände, denen es dann gilt, mit Hilfe eines Therapeuten oder eines Coaches auf die Spur zu kommen. Oder wir brauchen eine starke äußere Motivation, damit wir aufhören, Dinge vor uns herzuschieben, wie die drohende Gebühr, die wir bezahlen müssen, wenn wir die Steuer nicht fristgemäß abgeben.
Für die meisten von uns ist das Vor-Uns-Herschieben keine größere Belastung. Irgendwann setzen wir uns hin und packen die ungeliebten Sachen doch an. Problematisch kann es werden, wenn wir unter unserem Aufschieben seelisch und körperlich leiden und uns ständig Selbstvorwürfe machen. Dann sollten wir uns Hilfe von außen suchen.
 
Checkliste
 

1.) Wenn wir Meister in Ausreden sind und uns vor einer vor uns stehenden Aufgabe mit Sätzen drücken, wie, ‚das schaffe ich heute eh nicht mehr, ich mache es lieber morgen…‘, dann gehören wir vermutlich zu den Vermeidungsaufschiebern. Eher als Erregungsaufschieber zu charakterisieren sind wir, wenn wir alles gerne auf den letzten Drücker machen und dann den Kick genießen, es doch geschafft zu haben.

2.) ‚Aufschieberitis‘ geht häufig einher mit Perfektionismus. Weil wir innerlich wissen, wir können die uns selbst gestellte Aufgabe sowieso nicht perfekt erledigen, fangen wir sie erst gar nicht an. Erlauben wir uns selbst, unseren Anspruch perfekt sein zu müssen, aufzugeben, dann kann es uns leichter gelingen, eine anstehende Aufgabe auch anzupacken.

3.) Tipps gegen Aufschieberitis gibt es viele. Nicht jeder Tipp ist für jeden Menschen geeignet. Deshalb können zwei bis drei Anläufe nötig sein, bis wir den für uns passenden Weg gefunden haben. Die altbewährten To-Do-Listen, das Aufteilen von größeren Projekten in kleinere Einheiten, das sich belohnen nach einer geschafften Tätigkeit und sich selbst aufbauende Gespräche wie, ‚noch ein paar Minuten bleibe ich dran am Projekt und erst danach koche ich Kaffee‘ helfen in vielen Fällen.

4.) Haben wir ein Ziel oder ein Teilziel erreicht mit einem für uns stimmigen Tipp oder eine Aufgabe oder eine Teilaufgabe geschafft, dann belohnen wir uns mit etwas, das uns Freude macht.

5.) Wenn das Aufschieben zu einer seelischen Belastung wird und uns lähmt, dann ist das Gespräch mit einem Coach oder mit einem Therapeuten empfehlenswert.

Tipps zum Lesen

Tobler, Sibylle,  Neuanfänge – Veränderungen wagen und gewinnen, 2010, Klett-Cotta Engelbrecht, Sigrid, Ich müsste, sollte, wollte…, 2011, Orell Füssli Verlag, ISBN: 9783280053973
Oberhessische Presse, 24. 9. 2012, Seite 2
Weiße, Christian, Felix, Kleine Lieder für Kinder, 1776

 
     
       

Beruf und Karriere

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    22. September 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Beständige Veränderung

Möge doch bitte alles so bleiben, wie es ist: Unser Beruf ist so là là, die Familie okay, die Freunde sind in Ordnung und unsere Finanzen auch… Wenn wir so denken und danach handeln, dann gehören wir zu der großen Gruppe der Menschen, die gerne an Routine und Ritualen festhalten. Wir können uns nur schwer vorstellen, uns zu verändern und in unserem Leben neue Wege zu gehen. Selbst dann noch, wenn wir den von uns über lange Jahre ausgetretenen Trampelpfad als langweilig oder gar als schrecklich empfinden. Uns macht der Gedanke Angst, uns auf etwas Neues einzulassen, z. B. auf das Ausscheiden aus dem Betrieb, auf eine neue an uns herangetragene Aufgabe oder auf einen Wechsel in eine andere Abteilung. Aber weshalb? Wieso fühlt es sich für uns so bedrohlich an, den Sprung ins Unbekannte zu wagen? Weshalb schrecken wir vor dem Risiko des sich Veränderns, des uns Weiterentwickelns zurück und bleiben lieber in den vielfach von uns erprobten Bahnen? Die Antworten der Psychologen und Neurologen sind vielfältig. Offenbar fühlt sich unser Gehirn dann besonders wohl, wenn wir auf unseren breit ausgetretenen Pfaden bleiben, und es belohnt uns dafür, in dem es körpereigene Wohlfühldrogen ausschüttet, die uns am Gewohnten festhalten lassen.
Was brauchen wir, damit wir es am Ende doch riskieren, uns zu verändern? Das Wissen, dass Veränderungen stattfinden, jeden Tag, in uns, in unserer unmittelbaren Umwelt und nicht nur in der großen weiten Welt? Oder, dass Veränderungen erst einmal weder gut noch schlecht sind? Wir sind es, die entscheiden, wie wir Veränderungen wahrnehmen. Empfinden wir Veränderungen als beunruhigend und jammern wir bei jeder Gelegenheit darüber, dann gestalten wir unsere subjektive Welt anders, als wenn wir versuchen, in einer neuen Situation auch die Chancen und Möglichkeiten zu sehen.
Stehen wir vor der Aufgabe, uns verändern zu müssen oder haben wir uns zum Ziel gesetzt, endlich etwas zu verändern, dann können wir uns dabei helfen, uns neue Trampelpfade zu bahnen, in dem wir uns ganz in Ruhe fragen, was hat uns unser bisheriges Handeln gebracht? Wo war es für uns von Vorteil? Welche Nachteile hatte es für uns, und wer kann uns eventuell dabei helfen, die Herausforderung aus einem anderen Blickwinkel zu sehen? Freunde, Familie, Kollegen, ein Therapeut, ein Coach? Etwa, wenn wir davon träumen, den Beruf zu wechseln, wenn wir neue und uns unbekannte Aufgaben übernehmen sollen, oder wenn wir aufgefordert sind, zum ersten Mal unseren Chef bei einem wichtigen Kundentermin vertreten müssen. Wenn wir das Alte akzeptieren und annehmen (und uns vielleicht sogar dafür bedanken), dann können wir im nächsten Schritt das Neue annehmen, dann kann die Veränderung kommen. Vorausgesetzt, wir wagen den ersten Schritt und beginnen damit, uns unseren neuen Wege zu ebnen.
 
Checkliste
 

1.) Wir fühlen uns unwohl im Job, wollen längst die Beziehung enden, träumen davon, endlich in unserem Traumberuf arbeiten zu können und dennoch trauen wir uns nicht, uns zu verändern und das Risiko wagen, etwas Neues auszuprobieren. Denn uns zu verändern wollen, macht uns oft Angst.

2.) Neurologen, Psychologen und Evolutionsforscher haben vielfältige Erklärungen dafür, weshalb wir lieber fordern, dass die Umstände sich ändern, als dass wir selbst den ersten Schritt gehen. Wir hören offenbar erst auf, anstehende Änderungen zu ignorieren, wenn der innere Leidensdruck groß genug ist und die körpereigenen Wohlfühldrogen im Gehirn es nicht mehr schaffen, uns zu besänftigen. Erst dann lassen wir es zu, dass unser Leidensdruck zu unserem Ratgeber wird.

3.) Nicht immer gelingt es uns auf Anhieb, uns zu verändern. Manchmal scheitern wir mehrmals, ehe uns das Neue gelingt.

4.) Trauen wir uns nicht, uns zu verändern, obwohl wir wissen, dass es notwendig wäre, dann sollten wir uns fragen, wie sieht unser Leben in fünf oder zehn Jahren aus, wenn wir am Gewohnten festhalten.

5.) Psychologen sprechen von unserer „Komfortzone“, wenn wir im „Gewohnten“ bleiben. Wagen wir es, diese zu verlassen und fordern wir uns selbst heraus, dann begeben wir uns in die „Stretchzone“. Hier gelingt es uns, zu wachsen und uns zu verändern.

Tipps zum Lesen

Tobler, Sibylle,  Neuanfänge – Veränderungen wagen und gewinnen, 2010, Klett-Cotta Verlag, ISBN: 9783608861051


 
     
       

Selbstcoaching

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    15. September 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Scheitern

„Ich habe mich während des Projektes wie bei einer rasanten Fahrt auf einer langen, geraden Straße erlebt. Erst als ich grandios gescheitert bin, ist mir aufgefallen, dass links und rechts große blickende Warnschilder gestanden hatten. Sie hatte ich einfach ignoriert.“ Rainer F. sollte als Leiter des Gebäudemanagements in einem großen Dienstleistungsunternehmen auf Wunsch seiner Geschäftsleitung seinen Bereich reorganisieren und neue Aufgaben übernehmen. Vor lauter Begeisterung über die hinzubekommene Verantwortung übersah er völlig, dass weder seine Abteilungsleiter noch seine Mitarbeiter bereit waren, seine Ideen mitzutragen und ihn bei seinem Restrukturierungsprojekt gemeinsam geschickt auflaufen ließen. „Wenn ich aufmerksamer gewesen wäre, hätte ich rechtzeitig gemerkt, was um mich herum geschieht und darauf reagieren können. Hinweise seitens der Mitarbeiter gab es genug.“
Der knallharte „Stopp“ seiner Geschäftsleitung für sein Projekt ließ Rainer F. erst einmal verzweifeln. „Ich war doch der Goldjunge, dem schon als Jungmanager immer alles gelungen war. Und plötzlich versage ich. Der unerwartete und schmerzhafte Aufprall an der Karrierewand brachte mich im ersten Moment dazu, alles hinzuwerfen und wegzurennen, weil ich mich so schämte und völlig an mir und meinen Entscheidungen zweifelte.“ Er fürchtete sich davor, dass sein Umfeld heimlich mit dem Finger auf ihn zeigt und ihn auslacht, „auch, weil ich so sehr von mir überzeugt war und sicher den einen oder anderen damit auch genervt habe.“
Im Laufe des Coachings, das er auf Anraten seines Chefs und „zunächst mit viel Widerstand“ begann, erkannte er, dass zum Arbeiten ‚das Fehler machen‘ dazu gehört und Scheitern keine Schande, sondern eine Chance zur Weiterentwicklung und zum Reifen sein kann, „sofern ich bereit bin, zu sehen, dass ich versagt habe, statt die Schuld auf andere zu schieben.“
Rainer F. hat seinen Misserfolg dazu genutzt, genau und selbstkritisch hinzuschauen, welche Fehler er in seinem Projektmanagement gemacht hat. Nach einer gründlichen und umfassenden Analyse der fast 50 Punkte zog er mit seinen Kollegen und seinem Chef eine Reihe von Schlüssen daraus und entschied sich zunächst dazu, sich sowohl fachlich als auch persönlich weiter zu bilden, ehe er das nächste Projekt beginnen wollte.
„Der Bruch in meiner Karriere hat mich lange geschmerzt. Inzwischen bewundere ich Menschen die gescheitert sind, und sei es an ihren eigenen Träumen, und die sich danach aufrappeln und mutig einen Neuanfang wagen.“
 
Checkliste
 

1.) Das plötzliche Aus für ein von uns lange und intensiv bearbeitete Projekt, die allmähliche Erkenntnis, dass der von uns erwählte Beruf doch nicht unser Traumberuf ist, das Ende einer persönlichen Beziehung, die unerwartete Kündigung …, wir können täglich scheitern.

2.) Scheitern gehört spätestens seit der Vertreibung von Adam und Eva aus dem Paradies zu unserem Leben dazu. Dennoch schämen wir uns oft genug dafür.

3.) Scheitern gilt hierzulande immer noch als Makel. Vielleicht zeigen wir deshalb so gerne und mit viel Häme auf andere, wenn diese in unseren Augen wieder einmal etwas falsch gemacht haben, weil wir hoffen, dass die anderen dann unsere Probleme und unser Versagen übersehen.

4.) Misserfolge können uns die größten Lernerfahrungen bieten. Wir lernen uns und unsere Kraft und Kreativität kennen und können das nächste Projekt, den nächsten Beruf, die nächste Beziehung anders anpacken als zuvor. Wir sind erfolgreich gescheitert, wenn wir unsere Fehler erkennen, uns verändern und unsere Aufgaben und Herausforderungen neu anpacken.

5.) In der Wissenschaft gehört Trial and Error, gehört Versuch und Irrtum zum wissenschaftlichen Arbeiten dazu. Stellt sich im Laufe der Zeit eine aufgestellte Hypothese oder gar Theorie als falsch heraus, tun sich mit dem Erkennen des falschen Weges neue und oft unerwartete auf.

Tipps zum Lesen

Scheucher, Gerhard, Die Kraft des Scheiterns, 2008, Leykam Verlag, ISBN: 9783701176137

 
     
       

Selbstbewußtsein

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    8. September 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Kränkungen

„Das kann er mir doch nicht antun.“ „Was fällt ihr eigentlich ein? Wie geht die denn mit mir um?“ „Warum macht er das? Das kann ich ihm nicht verzeihen.“ „Das ist gemein. Das verletzt mich.“ Solche und ähnliche Gedanken schießen uns durch den Kopf, wenn wir uns von unserem Gegenüber gekränkt und zurückgewiesen fühlen. Manchmal reicht schon aus, dass unser Gruß unerwidert bleibt oder unser Lächeln ohne Resonanz. Meist fühlen wir uns jedoch gekränkt, wenn uns jemand etwas unterstellt, was wir als falsch oder ungerecht empfinden, wenn uns unser Gegenüber als Person in Frage stellt, mit lächelndem Gesicht kleine Giftpfeile auf uns abschießt, uns abschätzig ansieht, uns übersieht oder uns in aller Öffentlichkeit bloß stellt. Wir fühlen uns verletzt und empfinden das Verhalten unseres Gegenübers als entwertend und beleidigend.
Leider werden wir es im beruflichen und privaten Alltag immer wieder erleben müssen, dass wir zurückgewiesen werden und unser Selbstwertgefühl angegriffen wird. Wir können jedoch versuchen zu lernen, mit den unausweichlichen Kränkungen so umzugehen, dass sie uns nicht zerstören. Manchmal ist hierbei ein Perspektivenwechsel hilfreich: Wir können uns zum Beispiel die Frage stellen, hat das Verhalten der anderen, z. B., ihre respektlose Kritik, etwas mit uns zu tun? Oder sind es Menschen, die versuchen, uns zu kränken, weil sie selbst eine sehr geringe Selbstüberzeugung haben? Und damit sie dies nicht vor sich selbst zugeben müssen, glauben sie, uns besserwisserisch sagen zu können, wie wir in bestimmten Situationen reagieren und handeln müssen.
Kränkungen lassen sich auch dazu nutzen, einmal genauer bei uns hinzuschauen, so schwer uns das meistens fällt. Womöglich fühlen wir uns missverstanden, weil unser eigenes Selbstwertgefühl nicht besonders groß ist. Menschen mit einer stabilen Selbstsicherheit lassen sich seltener kränken, als Menschen mit geringem Selbstvertrauen. Das zufällige Gähnen ihres Gegenübers interpretieren sie nicht als Desinteresse an ihrer Person, sondern denken, der andere ist müde, aus welchen Gründen auch immer. Und ein „ich habe keine Zeit“ ist für sie keine Ablehnung ihrer Person, sondern heißt für sie, beim anderen einen passenderen Zeitpunkt abzuwarten für ihr Anliegen.
Dennoch, unsere Kritik am anderen sollten wir möglichst so achtsam und wertschätzend vermitteln, dass wir unser Gegenüber nicht unnötig verletzen und ihn insbesondere nicht öffentlich anprangern.
 
Checkliste
 

1.) Werden wir gekränkt, dann ziehen wir uns von unserem Gegenüber zurück, bestrafen ihn mit Ablehnung oder Verachtung, sinnen nach Vergeltung und rächen uns am Ende an ihm. Oder wir bedauern uns selbst zutiefst und verharren in der Rolle des Opfers.

2.) Schwerer und anstrengender ist es, Kränkungen als Chance zu nutzen, genauer bei uns selbst hinzuschauen. Möglicherweise wollte unser Gegenüber uns gar nicht zurückweisen, sondern hat mit seinem Verhalten einen empfindlichen Punkt in unserer Persönlichkeit getroffen, an dem wir jetzt arbeiten können.

3.) Verhält sich unser Gegenüber respektlos und abwertend, dann können wir versuchen, ihm Grenzen zu setzen. Z. B., in dem wir ihn fragen, was er konkret mit seiner Aussage meint oder was er uns mit seinem Verhalten und seinem Tun sagen möchte.

4.) Wir können uns auch innerlich dem anderen gegenüber abgrenzen und uns klar machen, dass seine verletzenden Äußerungen nichts mit uns zu tun haben, sondern das sie Ausdruck für sein persönliches Gefühl sind, unzureichend und unvollständig zu sein.

Tipps zum Lesen

Wardetzki, Bärbel, Kränkung am Arbeitsplatz: Strategien gegen Missachtung, Gerede und Mobbing, 2012, Deutscher Taschenbuch Verlag, ISBN: 9783423347105

 
     
       

Selbstcoaching

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    1. September 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

No net hudle!

Nach seinem Geheimrezept für seinen Erfolg gefragt, würde der zweimalige Goldmedaillengewinner bei den Olympischen Spielen 2012 Michael Jung vermutlich ganz Schwabe antworten: „no net hudle“, in etwa übersetzt in ‚eins nach dem anderen‘ (FAZ 2. August 2012, S. 27). Selbst unter den extremen Bedingungen eines Olympischen Turniers lebt der begnadete Vielseitigkeitsreiter sein Motto. Beharrlich, mit Geduld und großer Konzentration packt er Schritt für Schritt die vor ihm liegenden Aufgaben an: Erst nachdem er mit seiner Mannschaft Gold gewonnen hatte, wollte er von den Turnierverantwortlichen wissen, wann er zum Einzelwettbewerb in seiner Disziplin antreten muss (www.stern.de, 31. 7. 2012). Wenige Stunden später hielt er die zweite Goldmedaille in den Händen.
Rechtzeitig, also zur rechten, zur richtigen Zeit konzentriert und gründlich das Richtige zu tun, scheint im Zeitalter von Multitasking und Zeitsparen häufig nicht angesagt. Ins Email Postfach schießt gerade eine Email mit hoher Priorität, während der Kollege ins Zimmer tritt, um unsere Hilfe bei einem komplexen Vorgang zu erbitten, gleichzeitig das Telefon klingelt und die Sekretärin in der Tür steht mit dem nächsten Besprechungstermin. No net hudle klingt dann fast unmöglich. Wenn wir im Beruf komplexere Aufgaben zu bewältigen haben, empfiehlt es sich dennoch, dem schwäbischen Motto zu folgen. Denn wenn wir versuchen, viele Dinge gleichzeitig zu bearbeiten, kann es uns passieren, dass wir wichtige Informationen überhören und überlesen. Fehler und Zeitverlust sind dann oft die Folgen. Zudem setzen wir uns zumindest langfristig vermehrter Hektik und höherem Stress aus. Kurzfristig scheinen wir uns an die gleichzeitige Bearbeitung mehrere Dinge gewöhnen und damit umgehen zu können. Auch weil es uns stolz macht, den vielfältigen Herausforderungen gewachsen zu sein. Erkennen wir nach einiger Zeit, dass wir zwar gerne multitasken, uns damit allerdings mehr schaden als nützen, dann heißt es für uns, umzulernen. Manchmal ist dies richtig mühselig und bedeutet zunächst einigen Aufwand für uns, weil wir uns regelrecht umgewöhnen müssen. Emails lesen wir immer dann, wenn wir sie sofort bearbeiten können, am besten an bestimmten von uns am Tag festgelegten Zeitpunkten. Dem um Hilfe bittenden Kollegen bieten wir an, zu einem passenderen Zeitpunkt wieder zu kommen, und für den Besprechungstermin nehmen wir uns zuvor ein paar Minuten Zeit, um ihn gut vorzubereiten.
Michael Jung hat sein nächstes Turnier nicht auf einem der ganz großen Plätze der Welt absolviert, sondern 14 Tage nach seinem grandiosen Olympiasieg im beschaulichen Altensteig mit 11 000 Einwohnern, 30 km von seiner Heimatstadt Horb entfernt, und mit zwei seiner Nachwuchspferde. Eins nach dem anderen… no net hudle!*
 
Checkliste
 

1.) Jeder Mensch ist anders. Deshalb gelingt dem einen gut, mehrere komplexe Aufgaben gleichzeitig im Beruf zu bewältigen, während dies für einen anderen zu viel Stress bedeutet und seine Konzentrationsfähigkeit darunter leidet. Für ihn gilt es, klare Prioritäten zu setzen und sich genügend Zeit und Raum für ein aufmerksames Arbeiten zu nehmen.

2.) Sind wir Berufsmultitasker, dann empfiehlt es sich für uns, in unserer Freizeit zu versuchen abzuschalten und uns dabei auf eine Tätigkeit zu konzentrieren, wie z. B. Lesen oder Ausdauersport.

Tipps zum Lesen

Schneider, Beate, Schubert, Martin, Die Multitaskingfalle und wie man sich daraus befreit, 2009, Orell Fuessli Verlag, ISBN: 9783280053225

 
     
       

Stil & Etikette

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    25. August 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Unsere Hände

Haben Sie sich Ihre Hände in letzter Zeit mal angesehen? Könnten Sie sie auf einem Foto– ohne Ihren Schmuck – unter vielen hunderten herausfinden, wenn Sie sie in einem großen Stapel fotografierter Hände suchen müssten? Experimente haben gezeigt, dass dies nur wenigen Menschen auf Anhieb gelingt. Unsere Hände, unsere unbekannten Wesen? Für viele Menschen scheint dies so zu sein. Dabei können unsere Hände viel über uns aussagen. Sie berichten von unserer täglichen Arbeit. Wenn wir vorwiegend mit Werkzeug umgehen, sind sie kraftvoll und schwielig. Weicher und zarter bleiben sie, wenn sie vorwiegend Büroarbeiten machen.
Hände können auch etwas über unsere Persönlichkeit erzählen. Studien zeigen, dass in unseren Breitengraden ein fester Händedruck eher bei einem zupackenden, selbstbewussten Menschen zu fühlen ist, während Schüchterne und unsichere Personen wahrscheinlich mit einem weicheren Händedruck antworten. Ebenso ein Gegenüber, das sich nicht wirklich für uns interessiert. Deshalb können wir einem ersten Kennenlernen und einer gegenseitigem Begrüßung versuchen, von einem Geschäftspartner über die gereichte Hand einen ersten Eindruck zu gewinnen. Diese Studien geben allerdings nur eine Tendenz wider. Im Einzelfall kann ein entsprechend ausfallender Händedruck ganz andere Ursachen haben. Besonders, wenn wir Menschen begrüßen, die aus anderen Regionen der Welt kommen, wo ein Handschlag unüblich ist und ein festerer Handschlag als unhöflich gilt.
Natürlich lässt sich ein Händedruck auch trainieren. Wenn wir an uns beobachten, dass wir eher zur laschen Händeschüttelfraktion gehören, dann können wir beim nächsten Mal versuchen, die Hand unser Gegenüber bewusst etwas beherzter anzufassen. Wir schauen ihm dabei ruhig und gelassen in die Augen und blicken nicht weg, während wir ihm die Hand drücken und die richtige Distanz zu ihm einzunehmen. Beim Händeschütteln empfinden die meisten Menschen bei uns einen Abstand von circa 60 cm als angenehm. Mit einem gewinnenden Händedruck haben wir das kommende Gespräch – und möglicherweise den Auftrag oder die Einstellung – schon ein ganzes Stück vorangebracht. Denn mit dem sich gegenseitig die Hand reichen, kann es uns auf leichte und angenehme Art gelingen, unserem Gegenüber unser Vertrauen zu signalisieren. Mit einem netten Lächeln und einem höflichen Guten Tag verstärken wir noch den Eindruck, den unser angenehmer Händedruck bereits andeutet.
 
Checkliste
 

1.) Mit unserer Körpersprache können wir unsere gesprochenen Wort unterstreichen und betonen. Wenn wir meinen, wir möchten mehr über unsere Körpersprache wissen und sie noch besser kennen lernen, dann ist ein entsprechendes Seminar oder Coaching empfehlenswert.

2.) Treffen wir uns bei einem geschäftlichen Termin zum ersten Mal mit unserem Gesprächspartner, dann kann ein Händedruck die weitere Begegnung mit unserem Geschäftspartner beeinflussen. Ein ruhiger, kurzer und angenehm kräftiger Händedruck hat schon so manche bis dahin verschlossene  Tür geöffnet.

3.) Ein Händedruck ist nicht in allen Kulturen üblich. Bei Reisen zu Geschäftspartnern oder Freunden im Ausland lohnt es sich, sich über die dortigen Gepflogenheiten zu informieren.

4.) Manche Menschen scheuen sich, anderen ihre Hand zu reichen aus Angst vor der Übertragung von Krankheiten.

5.) Früher reichte häufig der Handschlag für den Abschluss eines Vertrages aus.

Tipps zum Lesen

Weingarten, Beate, M., Faszination Körpersprache: Was wir ohne Worte alles sagen, 2011, SCM R. Brockhaus Verlag, ISBN: 9783417263848

 
     
       

Respekt

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    18. August 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Begegnungen
 
Begegnungen können flüchtig sein. Wir treffen uns auf dem Büroflur, im Bus, an der Tankstelle, in der Werkstatt. Wir können uns Begegnungen herbeisehnen, wie es die britische Rockband Smokei in ihrem berühmten Lied „I’ll meet you at midnight“ tun (Album „Midnight Cafe“). Oder wir inszenieren sie bewusst, etwa, wenn wir uns mit einem Geschäftspartner zu einem vereinbarten Termin treffen. Das Herkunftswörterbuch verrät, Begegnung stammt von dem mittelhochdeutschen Wort ‚entgegenen‘ ab und damit von ‚erwidern, antworten‘. Eine Begegnung lebt vom Gegenwärtigen, vom ‚Augen-Blick‘. Vom Aufeinandertreffen zweier oder mehrerer Menschen in einer bestimmten Situation.
Wenn Begegnung ein „antworten“ auf den anderen sind, dann können wir versuchen, z. B. bei einer beruflichen Verabredung die „Antwort“ unseres Gegenübers auf uns positiv ausfallen zu lassen. Wir begegnen ihm mit einer wertschätzenden und zugewandten Haltung, mit einem offenen und anerkennenden Lächeln und mit freundlichen Gesten. Damit signalisieren wir ihm, dass wir bereit sind für eine fruchtbare und zielführende Beziehung. Wir haben unsere sogenannte professionelle Begegnungskompetenz für das Zusammenkommen mit dem anderen und für uns selbst eingesetzt. Überschreitet unser Gesprächspartner allerdings unsere Grenzen, weil er unsere freundliche Botschaft falsch versteht oder falsch verstehen will, dann sind wir gefordert, unmissverständlich zu reagieren. Mit der Chance, dass wir danach die Begegnung konstruktiv fortsetzen können.
Unsere professionelle Begegnungskompetenz kann uns helfen, auch dann eine professionelle Beziehung zu unserem Gegenüber zu entwickeln, wenn wir feststellen müssen, dass unsere private Sympathie für ihn begrenzt ist. Ausschlaggebend für eine gute berufliche Zusammenarbeit ist, sich gegenseitig zu achten und die Professionalität und die Persönlichkeit des anderen zu respektieren. Übersetzt in den beruflichen Alltag heißt das, uns zu verdeutlichen, dass wir uns im Beruf als Menschen mit bestimmten Rollen, Herausforderungen und Aufgaben begegnen, z. B. als Lehrerkollegen, als Verkäufer und Einkäufer oder als Partner in einem Rechtsanwaltsbüro und nicht als Urlauber am Strand oder beim samstäglichen Tanz in der Disko. In einer größeren Organisation sind zudem die organisatorischen Spielregeln zu berücksichtigen und bei Beziehungen und deren Konflikte mit einzukalkulieren. Treten Beziehungskonflikte in einem Unternehmen auf, etwa weil die Abstimmungsprozesse wenig transparent sind, eine unklare Organisationsstruktur gelebt wird oder Mitarbeiter nur unzureichend wissen, wofür sie zuständig sind, dann nutzt ein Training der professionellen Begegnungskompetenz wenig. Hier hilft nur, die Unternehmensstruktur selbst zu optimieren.
 
Checkliste
 

1.) Kompetent sein in der Begegnung im beruflichen Alltag meint, uns bewusst dem anderen gegenüber zu verhalten und die Begegnung mit ihm möglichst so zu gestalten, dass wir uns die Chance schenken, eine professionelle und zielführende Beziehung zu ihm aufbauen zu können.

2.) Berufliche Beziehungen brauchen keinen fortwährenden persönlichen Kontakt, sie können über große Entfernungen gepflegt werden. Beziehungen zwischen Menschen können kompliziert, krisenhaft, illusionär, problematisch sein oder es kann sogar so weit gehen, dass eine persönliche Beziehung zwischen ihnen gar nicht möglich ist. Doch auch dann noch sind berufliche Begegnungen zwischen den beiden Menschen denkbar, sofern sie von beiden mit professioneller Begegnungskompetenz getragen werden.

3.) Für Beziehungen im Beruf ist es nicht zwingend erforderlich, ob wir uns als private Personen rundum sympathisch finden. Für eine professionelle Beziehung ist es vielmehr ausschlaggebend, dass wir uns verdeutlichen, in welcher Rolle wir auftreten. Als Chef, als Chefin, als Vorstandsassistent oder -assistentin oder als Vorstand und unsere Begegnungen im Berufsalltag und damit unsere professionellen Beziehungen aus dieser Haltung heraus formen. Finden sich zwei Geschäftspartner auch privat sympathisch, ist dies für ihre Begegnungen wahrscheinlich von Vorteil.

Tipps zum Lesen

Schmid, Bernd, Gérard, Christiane, Intuition und Professionalität: Systemische Transaktionsanalyse in Beratung und Therapie, 2008, Carl Auer Verlag, ISBN: 978-3896706492

 
     
       

Coaching

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    11. August 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

360 Grad Feedback
 
Für Führungskräfte ist es manchmal schwierig, wirklich zu wissen, wie ihre Umgebung sie einschätzt und ob ihre Führungsqualitäten bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so ankommen, wie sie es sich wünschen und erhoffen. Umgekehrt fragen sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, welche Entwicklungspotentiale sie haben und wie sie in ihrem Unternehmen gesehen werden. Ein sogenanntes „360 Grad Feedback“, eine „360 Grad Rückmeldung“ kann auf diese Fragen spannende Antworten geben. Hinter dem sperrigen Begriff verbirgt sich eine Coaching Methode, die in den letzten Jahren vor allem in Firmen und Institutionen ihren Platz gefunden hat, und sich zunehmend auch im Einzelcoaching verbreitet. Bei einem 360 Grad Feedback bittet ein sogenannter Feedback-Nehmer oder -Nehmerin, ein Fragender, also eine Führungskraft, eine Mitarbeiterin oder ein Klient die sogenannten Feedback-Gebenden, die Antwortenden, also Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Freunde und Familien um Antworten auf Fragen zur persönlichen Kompetenz oder Entwicklung. Die Feedback-Nehmer wählen in ihren Unternehmen und eventuell im Familienkreis ihre Feedback-Gebenden selbst aus, in Abstimmung mit dem Coach oder ihren Unternehmen. Manchmal werden diese auch vom Unternehmen vorgegeben.
Was versprechen sich Unternehmen wie z. B. VW, Bayer oder Daimler von diesem aufwendigen und durchaus zeitraubenden Feedback-Verfahren? Welche Chancen ergeben sich daraus? Und welche Probleme? Das 360 Grad Feedback kann dabei helfen, zu prüfen, wie wir mit Konflikten umgehen und wo unsere Stärken und Schwächen liegen als Führungskraft. Das 360 Grad Feedback kann auch ein geeignetes Werkzeug sein, herauszuarbeiten, wieweit das Bild, dass wir von uns selbst haben, das sogenannte Selbstbild, mit dem unserer Umgebung, dem sogenannten Fremdbild übereinstimmt oder nicht. Häufig sieht uns unsere Umgebung positiver, stärker und selbstbewusster, als wir uns selbst. Manchmal stimmen uns die Ergebnisse der Befragung auch nachdenklich oder sie enttäuschen uns sogar und machen uns deutlich, wo bei uns aktueller Handlungsbedarf besteht. Themen wie Konfliktfähigkeit, Zeitmanagement oder klar formulierte Arbeitsaufträge für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stehen dabei meist ganz oben auf der Liste der Herausforderungen, die wir nicht immer erfüllen. Gemeinsam mit einem neutralen Coach lassen sich aus den Resultaten des 360 Grad Feedbacks fassbare Lösungsansätze formulieren und fest umrissene Aktionspläne ausarbeiten. Sie werden im Berufsalltag getestet, angepasst und bestimmte Verhaltensweisen so lange geübt und weiter entwickelt, bis wir unser angestrebtes Ziel erreicht haben und unser Veränderungsprozess abgeschlossen ist.
Für den Einsatz eines 360 Grad Feedback ist eine wertschätzende und vertrauensvolle Umgebung unabdingbar. Sonst kann die durchaus hilfreiche Methode in einem Unternehmen oder in einem Coaching mehr Schaden als Nutzen anrichten.
 
Checkliste
 

1.) Das 360 Grad Feedback ist eine der vielen Methoden, die besonders bei der persönlichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen hilfreich sein kann. Wichtig ist dabei, dass die Methode als wertschätzendes, unterstützendes und nicht beurteilendes Werkzeug verstanden wird.

2.) Von Führungskräften und Mitarbeitern nicht immer begrüßt wird der erhebliche Zeitaufwand, der erforderlich ist für ein 360 Grad Feedback. Motivierend ist es, wenn Fragende und Antwortende wissen, welche konkreten Ziele bei dem Feedback-Nehmer mit dem 360 Grad Feedback erreicht werden sollen.

3.) Die Fragen im 360 Grad Feedback umfassen vor allem Kompetenzen und konkretes Verhalten der Feedback-Nehmer und ermöglichen es diesen, greifbar ihr Verhalten zu verändern.

4.) Bei der Auswertung der Antworten ist z. B. zu fragen, wo gibt es Überraschungen und welche Schlussfolgerungen kann der Fragende daraus für sich ziehen. Oder, worin unterscheiden sich die Antworten der einzelnen Feedback-Geber-Gruppen und welche Hinweise geben diese Differenzen?

5.) Wie alle Methoden ist das 360 Grad Feedback, sinnvoll und richtig eingesetzt, ein gutes Werkzeug im Coachingprozess, jedoch nicht das allein selig machende.che. Taschenguide. Einfach! Praktisch!, 2008, Haufe Verlag, ISBN: 9783448073850

 
     
       

Selbstcoaching

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    4. August 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Charlie Brown
 
„So stehe ich, wenn ich deprimiert bin“, sagt Charlie Brown in einem seiner berühmtesten Comic Strips mit gesenktem Kopf zur seitlich hinter ihm stehenden Lucy. „Wenn du deprimiert bist, ist es ungeheuer wichtig“ und hebt den Kopf zu Lucy „eine bestimmte Haltung einzunehmen… . Das Verkehrteste, das du tun kannst, ist aufrecht und mit erhobenem Kopf dazu stehen, weil du dich dann sofort besser fühlst“, warnt er die ihn beobachtende Lucy. „Wenn du also etwas von deiner Niedergeschlagenheit haben möchtest, musst du so dastehen…“ und senkt den Kopf wieder tief nach unten. (Peanuts 1960, United Feature Syndicate, Inc.). Vier Comic-Bilder reichen dem Autor und Zeichner Charles M. Schulz aus, um zu verdeutlichen, dass Charlie Brown weiß, wie seine innere Einstellung und seine Körperhaltung sich gegenseitig beeinflussen. Entscheidet Charlie Brown sich in einer bestimmten Situation für den gesenkten Kopf, bleibt er mit großer Wahrscheinlich in seiner Niedergeschlagenheit stecken. Hebt er ihn, läuft er Gefahr, sich sofort besser zu fühlen. Finge er noch an zu lächeln, würde sich seine Bedrücktheit vermutlich in eine frohere Stimmung umwandeln.
Unsere Körpersprache wirkt in verschiedene Richtungen: Sie kann unsere innere Gefühlslage ausdrücken. Oft geschieht dies unbewusst. Sind wir nervös, dann spielen wir vielleicht mit unseren Ringen, fassen uns an die Ohren, an die Nase oder fahren uns über den Kopf. Bei Angst ziehen wir oft die Schulter nach oben, vermeiden den Augenkontakt mit anderen oder wir starren den anderen an.
Mit einer bewusst eingesetzten Körpersprache können wir auch unsere innere Haltung beeinflussen. Wenn wir ruhig atmen, die Schultern senken, uns bei Vorträgen etwas breitbeiniger hinstellen, die Arme leicht über der Körpermitte halten und wenn unseren Kopf bei Gesprächen möglichst entspannt gerade halten und ihn nicht zur Seite kippen (das macht uns zwar sympathisch, senkt jedoch den Status) und dabei den Blickkontakt mit unserem Gegenüber oder zu unseren Zuhörern immer wieder halten, dann kann uns dies helfen, unsere Ideen leichter vor einer Gruppe vorzutragen oder mit klarem Blick unseren Vortrag vor einer größeren Versammlung zu präsentieren. Sind wir diese Körperhaltungen nicht gewohnt, dann kann es sich lohnen, sie auszuprobieren und so lange regelmäßig zu trainieren, bis sie für uns ganz selbstverständlich sind. Und wenn wir dann noch hin und wieder ein Lächeln in unser Gesicht zaubern, dann können wir damit nicht nur unsere eigene Welt, sondern auch die unseres Gegenübers verändern.
 
Checkliste
 

1.) Charlie Brown weiß, er könnte, wenn er wollte, seine Stimmung verbessern. Zum Beispiel, wen er seinen Kopf hebt anstatt ihn gesenkt zu halten. Er entscheidet sich dagegen. Wahrscheinlich ist deshalb der kleine Comicstripp so beliebt: Charlie Brown bietet uns an, dass wir entscheiden können, wie wir uns fühlen und geben in unseren alltäglichen beruflichen und privaten Situationen.

2.) Am Anfang mag es uns komisch vorkommen, unsere Körpersprache gezielt zu trainieren und einzusetzen und damit unsere Stimmung zu verändern. Also beispielsweise so zu tun, als fühlten wir uns gut und selbstsicher, obwohl wir es in diesem Moment nicht so empfinden. Im Laufe der Zeit kann es uns mit gezielten Körperspracheübungen gelingen, unsere Ausstrahlung zu verbessern und dadurch im Laufe der Zeit selbstsicherer und überzeugender zu wirken und zu werden. Die souveräne Körpersprache und –haltung wird dann zu einem Teil von uns selbst.

3.) Fällt es uns schwer, zu lächeln, dann können wir uns beispielsweise regelmäßig eine Minute lang einen Bleistift zwischen die Zähne klemmen und dabei die Mundwinkeln leicht nach oben ziehen.

4.) Ein Training der Körpersprache kann hilfreich sein in vielen beruflichen Situationen. Bei schwierigeren Herausforderungen und Fragen ist das Gespräch mit einem Therapeuten oder Coach erforderlich.

Tipps zum Lesen

Die Peanuts Vol. 01 - Die Charlie Brown & Snoopy Show, Season 1, Episode 1-4, DVD, 2003
Bruno, Tiziana, Adamczyk, Gregor, Körpersprache. Taschenguide. Einfach! Praktisch!, 2008, Haufe Verlag, ISBN: 9783448073850

 
     
       

Selbstcoaching

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    28. Juli 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Steine im Weg
 
In einem großen Hotel, das ich seit Jahren kenne, finde ich bei einem erneuten Besuch plötzlich einen Spruch auf einer bislang schlicht weißen Wand der Hotelhalle. In großen, schwungvoll geschriebenen Buchstaben lese ich: ‚Auch aus Steinen, die einem in den Weg gelegt werden, kann man etwas Schönes bauen‘ Johann Wolfgang von Goethe. Verblüfft und leicht irritiert frage ich mich, weshalb gibt mir das Hotel gerade dieses Zitat von Goethe mit in den angenehmen Hotelaufenthalt? Und weshalb sollen ausgerechnet Steine im Weg, die doch eher lästig sind, weil sie mich zwingen, anzuhalten und vielleicht sogar einen Umweg zu gehen, zu etwas Schönem führen? Und was kann ich mir aus herumliegenden Steinen Schönes bauen? Eine Weile lang kann ich mich nicht entscheiden, ob Goethe mich beschwichtigen will mit seinen Worten oder mir eher Mut machen möchte, auch schwierige Situationen als eine Chance zu begreifen, aus der ich etwas lerne. Goethe spricht mit seinem Zitat keine verzweifelten Momente an, sondern jene Konstellationen, die beschwerlich, jedoch nicht ausweglos erscheinen. Ich brauche dann noch eine Zeit, ehe ich erkenne, dass meine Irritation über den Satz an der Hotelwand Ausdruck meiner inneren Widerstände gegenüber das auf mich verweisende Bild von Goethe ist. Steine im Weg wie beispielsweise verspätete Züge oder Flugzeuge oder vergessene Termine, kranke Mitarbeiter, die in der Urlaubszeit nicht zu ersetzen sind, Aufträge, die storniert werden und das geplante Umsatzziel für das Geschäftsjahr unerreichbar erscheinen lassen, verleiten mich, zu jammern und mich zu bemitleiden. Beides ist in Ordnung – ein paar Momente lang. Dann jedoch sagt Goethe, prüfe einmal nach, wozu Du diese Steine verwenden kannst. Entweder, ich versuche sie wegzuräumen, vielleicht mit Hilfe von anderen oder ich lasse sie liegen und versuche sie zu umgehen oder ich suche mir einen neuen Weg, der mir möglicherweise eine ganz andere Aussicht bietet, statt der gewohnten und zur Routine gewordenen Perspektive. Der stornierte Auftrag erlaubt es mir beispielsweise, die frei gewordene Zeit dazu zu nutzen, meine Ideen, die ich seit langem mit mir herumtrage, endlich zu konkretisieren und zu verwirklichen. Die kranken Mitarbeiter zwingen mich, andere Kollegen mit ihren Aufgaben zu betrauen, mit dem überraschenden Ergebnis, dass ich mir eingestehen muss, bei ihnen längst vorhandene Potentiale bislang nicht entdeckt und gefördert zu haben. Verspätete Züge und dadurch verpasste Termine nötigen mich, zu erkennen, dass ein Projekt auch ohne mich weiter geht. Ob ich diese Erfahrungen und Herausforderungen als etwas ‚Schönes‘ bezeichnen würde, wie Goethe sagt, vermag ich nicht so eindeutig zu beantworten. Bei den in den Weg gelegten Steinen kann ich zumindest immer wieder versuchen, für mich die Chance zu sehen, neue Perspektiven zu entwickeln.
 
Checkliste
 

1.) Wir machen Pläne, organisieren unseren Alltag, strukturieren unsere Arbeit und stehen immer wieder vor der Herausforderung, dass uns unerwartet Steine in den von uns avisierten Weg gelegt werden. Management-Experten empfehlen deshalb Führungskräften häufig, die Hälfte ihrer Arbeitszeit für Unvorhergesehenes frei zu halten, um flexibel reagieren und handeln zu können.
 
2.) Steine im Weg können wir entweder als beschwerliche oder unüberwindbar erscheinende Hindernisse ansehen – oder, zumindest nach einer Weile des Jammerns – als Herausforderung, neu über unsere Situation nachzudenken, sie zu bewerten, die entsprechenden Schlüsse für uns daraus zu ziehen und vielleicht sogar etwas Schönes für uns daraus zu entwickeln.
 
3.) Werden uns ‚Steine in den Weg gelegt‘, dann ist es wichtig zu erkennen, dass nicht wir, sondern die äußeren Umstände es sind, die uns zur einer Neuorientierung auffordern.  
 
4.) Legen wir uns selbst Steine in den Weg, dann kann uns die Frage helfen, welchen Vorteil haben wir davon, wenn wir uns diese Probleme selbst schaffen? Z. B. wenn wir Termine ungerne oder gar nicht einhalten oder Arbeiten verspätet erledigen, zum Ärger unserer Kolleginnen und Kollegen oder unserer Vorgesetzten. Steckt hinter diesen von uns selbst in den Weg gelegten Steinen, dass wir uns wünschen, von unserem Gegenüber gesehen und wahrgenommen zu werden? Brauchen wir Anerkennung, die uns die Umgebung nicht gibt und die wir uns auf diese Weise glauben holen zu können?
 
5.) Von uns selbst in den Weg gelegte Steine können uns helfen, unseren Sehnsüchten und Ängsten auf die Spur zu kommen. Unterstützen können uns dabei unsere Familie, unsere Freunde, ein Coach oder ein Therapeut.

 
     
       

Projektmanagement

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    21. Juli 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Betriebsblind
 
„Bei uns läuft alles super. Unsere Kunden sind zufrieden. Es ist einfach gut so, wie es ist. Weshalb sollen wir hier etwas ändern?“ Wenn wir solche Sätze hören oder wenn wir seit Jahren in der gleichen Umgebung arbeiten, mit denselben Kollegen und immer ähnliche Aufgaben vor uns liegen, dann kann es spannend sein, uns einmal zu fragen, ob wir Gefahr laufen, betriebsblind zu werden oder es schon sind. Denn blind für den Betrieb sind wir vermutlich lange bevor wir uns diesen Zustand verdeutlichen oder uns ein Außenstehender, wie ein Coach oder ein Unternehmensberater darauf aufmerksam machen. Der Prozess beginnt schleichend. Über Jahre stabile Absatzzahlen lassen uns befriedigt zurücklehnen. Der Job ist nicht gerade traumhaft, garantiert dafür ein gutes Einkommen und einen sicheren Arbeitsplatz. Unsere gewohnte Arbeitsweise, unsere manchmal auch eintönige Routine fühlt sich gut und verlässlich an. Für uns gibt es keinen Grund, etwas zu verändern.
Betriebsblindheit schlägt Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen. Arbeiten sie gerne mit ihrem „Produkt“, gleichgültig, ob dies ein produzierter Gegenstand ist, eine Dienstleistung oder gar Menschen sind, dann kann es für sie sogar eine besonders große Herausforderung sein, sich ihre Arbeit aus einer anderen Perspektive anzusehen. Gerade engagierten Führungskräften und Mitarbeitern fällt es schwer, sich vorzustellen, dass der Zeitpunkt ihrer höchsten Zufriedenheit derjenige ist, an dem sie anfangen sollten, sich neue Anregungen und Inspirationen zu holen und zuzulassen.
Kaum ein Unternehmen, kaum eine Institution ist frei von Betriebsblindheit. Zumal routinemäßiges Arbeiten viele Abläufe in einem Unternehmen oder einer Institution vereinfacht und sie sich dadurch leichter strukturieren und organisieren lassen. Sind wir erst einmal betriebsblind, fehlt uns der geschärfte Blick auf unsere Kunden, von denen wir oft gar nicht mehr wissen, was sie wirklich möchten. Wir halten an Technologien und Medien fest, die überholt sind, und wir merken nicht, dass unsere Mitbewerber längst dabei sind, andere Ideen zu entwickeln und umzusetzen.
Damit uns die noch so schöne Routine nicht betriebsblind macht, hilft nur eines: uns selbst und unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen immer wieder dazu einzuladen, die Augen offen zu halten, Neues im beruflichen Alltag und im Privatleben auszuprobieren und Sätze wie, ‚das haben wir schon immer so gemacht‘ aus unserem Sprachschatz zu streichen. Ein kleines Experiment zeigt, wie rasch wir uns an Routine gewöhnen: Ein neues Foto als Bildschirmschoner ist innerhalb weniger Tage so vertraut, dass wir uns anstrengen müssen, uns das alte in Erinnerung zu rufen.
 
Checkliste
 

1.) Gerade wenn wir glauben, wir sind offen und aufgeschlossen für Neues oder wenn wir davon überzeugt sind, dass wir die Dinge richtig anpacken, die Mitarbeiter gut führen, zugewandt mit den Kollegen kommunizieren und die Wünsche der Kunden genau kennen, dann sind wir vermutlich auf dem besten Weg, betriebsblind zu werden oder wir sind es bereits.
 
2.) Gegen Betriebsblindheit hilft beispielsweise:
a.) Mit Menschen zu sprechen, die anderer Meinung sind (und möglicherweise sogar aus einem anderen Kulturkreis kommen) und ihnen ernsthaft zuzuhören.
b.) Die Kunden persönlich nach ihrer Meinung zu fragen und sich an ihren Wünschen zu orientieren und nicht am eigenen Dienstleistungs- oder Betriebsablauf.
c.) Die Konzepte von erfolgreichen Unternehmen zu studieren und zu fragen, welche Methode, welche Strategie, welche Marketing-Idee kann in unserer Firma, in unserer Institution funktionieren und weshalb.
d.) Eingetretene Pfade zu verlassen und dabei zu prüfen, was kann ich aus der Vergangenheit meines Unternehmens, meiner Institution lernen für die Zukunft. Tradition kann inspirierend sein, klammern am Alten senkt die Chancen auf Erfolg.
 
3.) Betriebsblindheit lässt sich aus einem Unternehmen, einer Institution heraus erkennen und „heilen“, wenn sich Führungskräfte und Mitarbeiter dieser Aufgabe bewusst stellen. Externe Berater mit der Aufgabe, die vorhandenen Strukturen und Abläufe aus einer anderen Perspektive zu sehen, können ebenfalls hilfreich sein. Oder ein Unternehmen, eine Institution nutzt auch immer wieder die Chance, freie Stellen mit externen Mitarbeitern zu besetzen, statt ausschließlich mit Kolleginnen und Kollegen aus der eigenen Firma.

 
     
       

Selbstcoaching

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    14. Juli 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Drama Queen (und Drama King)
 
Ihre Bühnen sind z. B. die Kantine, die Werkstatt, die Fabrikhalle, das eigene Büro oder das der Kollegen und Mitarbeiter, das Besprechungszimmer, der Fahrstuhl oder der Flur. Ihre Rolle lässt sich entweder umschreiben als ‚Auftritt mit dramatischen Gesten, laute, manchmal auch kicksende Stimme und übertriebene Wortwahl‘ oder als ‚Auftritt mit Leidensmine, bis hin zu stark abweisendem Verhalten gegenüber Kollegen und Mitarbeitern‘. Die Rolle der Drama Queen ist entweder weiblich oder männlich besetzt. ‚Drama King‘ hat sich für die männlich besetzte Drama Queen bislang nicht durchgesetzt.
Kennen Sie sie? Die Drama Queens? Die Mitarbeiter und Kollegen, die aus der berühmten Mücke den ebenso berühmten Elefanten machen? Bei denen ein kurzer Guten Morgengruß ihres Kollegen gleich ein Mobbing ist? Bei denen die Nachfrage der Chefin bei einer unklar von ihnen formulierten Aussage sofort zu der meist laut gestellten Frage führt, ob ihnen überhaupt noch jemand glaubt, vertraut und ihre Arbeit schätzt? Eine leichte Erkältung ist für sie eine schwere Infektion, und der Arzt, der sie daraufhin für zwei Tage statt für zwei Wochen krankschreibt, ein unfähiger und inkompetenter Mann. Ihre eigenen Ideen finden sie super, sie zählen sich zu den größten Meistern ihres Fachs.
Für einen Kollegen, Mitarbeiter oder Chefs ist die Drama Queen eine tägliche Herausforderung. Nehmen sie z. B. die Anregungen einer Drama Queen auf und versuchen sie, diese umzusetzen, sind sie die Größten, solange sich die Ideen tatsächlich gut und erfolgreich realisieren lassen. Lassen sich damit die angestrebten Ziele nicht erreichen, tragen sie die alleinige Schuld am Ganzen, nicht die Drama Queen.
Ist Ihr Chef, Ihre Chefin eine Drama Queen empfiehlt es sich, so diplomatisch wie möglich auf die pathetisch vorgetragenen Ideen zu reagieren. Fachlich berechtigte Kritik tragen Sie am besten vorsichtig formuliert und unter Heranziehen von nicht näher beschriebenen Experten und Fachleuten vor. Etwa, in dem Sie Ihren von fantastischen Einfällen spürenden Chef dazu anregen, sich zu fragen, welche Sicht beispielsweise ein Controller, ein Bürokrat oder ein Qualitätsmanager auf das von ihm vorgeschlagene Projekt hat.
Hinter ihrem theatralischen Auftritt verbirgt die Drama Queen oft tief sitzende Ängste, Wut oder Verletzt sein, oder sie fühlt sich zu wenig Wert geschätzt. Meist liegen die Ursachen hierfür außerhalb des aktuellen beruflichen Umfeldes und häufig genug in der Vergangenheit, in der Kindheit.
Wenn wir merken, dass wir dazu neigen, in bestimmten Situationen die Drama Queen, den Drama King zu geben, lohnt es sich, genauer hinzuschauen, den wunden Punkt in uns herauszufinden, um dann allmählich gelassener und souveräner mit (scheinbar) dramatischen Situationen umzugehen.
 
Checkliste
 

1.) Wenn wir dazu neigen, aus kleinen Mücken große Elefanten zu machen, können wir uns fragen, weshalb wir immer wieder in bestimmten Situationen so reagieren und welches Problem sich dahinter verbergen könnte, um so dem Geheimnis der Drama Queen oder des Drama Kings auf die Spur zu kommen.
 
2.) Neigen wir dazu, in harmlosen Konstellationen aufgeregt zu reagieren oder uns hinter der Bitter-Leichen-Mine zu verstecken, dann lohnt es sich, uns einmal zu fragen, wovor wir uns schützen möchten. Womöglich vor einer Verletzung oder einer mangelnden Wertschätzung. Ein inneres Stopp-Programm mit Hilfe eines selbst gewählten Wortes, das wir uns immer wieder laut sagen, wenn wir uns aufregen, kann unsere innere Aufregung, Wut oder unser Zumachen dem anderen gegenüber stoppen und im Laufe der Zeit kleiner werden lassen.
 
3.) Geben wir häufig die Drama Queen oder den Drama King, laufen wir Gefahr, dass unser Gegenüber immer seltener auf unsere Dramatik reagiert und sie am Ende ignoriert. Im Ernstfall kann das dazu führen, dass wir ohne Unterstützung bleiben.

 
     
       

Beruf und Karriere

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    7. Juli 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Träume
 
„Alle Träume können wahr werden, wenn wir den Mut haben, ihnen zu folgen“, antwortete einmal Walt Disney, als er nach den Ursachen für seinen Erfolg gefragt wurde. Neben einem kleinen Quäntchen Glück, das Walt Disney mit dem Wort ‚können‘ umschreibt, ist für ihn die wichtigste Voraussetzung für Erfolg unser Mut, unseren Träumen zu folgen. Ohne Mut bleiben Träume, das, was sie sind, schöne, aufregende, uns begeisternde Phantasien. Wirklichkeit werden sie nicht. Erst wenn wir uns trauen, wenn wir es uns innerlich erlauben, uns unsere Träume zu erfüllen, haben sie die Chance, Wirklichkeit zu werden.
Uns etwas zu trauen, heißt, uns zu vertrauen, unsere Stärken und Schwächen zu kennen und zu wissen, dass Mut ein mögliches Scheitern mit einschließt. Wenn wir mutig sind, kalkulieren wir ein, dass wir das Ziel auch verfehlen können. Mut zu haben, unseren eigenen Träumen zu folgen, bedeutet zudem, die (zu) vielen Zweifel hinter uns zu lassen, die uns bislang immer daran gehindert haben, uns für unsere Träume zu entscheiden. Wie oft haben wir „ja“ gesagt – und im nächsten Moment den Satz mit „aber“ fortgesetzt. Mit unserem „ja“ sind wir einen Schritt nach vorn gegangen und mit dem „aber“ sofort wieder einen zurück.
Was wäre, wenn wir uns heute dafür entscheiden, unseren Traum zu verwirklichen? Wenn wir dabei alle Gedanken auf die Seite schieben, die uns sonst immer gebremst haben? Gedanken, wie beispielsweise ‚was denken die anderen von mir, wenn ich versuche, meine Träume zu leben und meinen jetzigen Beruf aufgebe?‘ Oder Sätze, wie, ‚ich bin zu alt für einen Berufswechsel, ‚ich traue mir nicht zu, meinen Traum zu leben‘. Was würde passieren, wenn wir „ja“ sagen zu unserem Traumberuf? Eines wäre sicher. Unsere Träume könnten wahr werden.
Nicht immer werden wir den ganzen Weg unserer Träume gehen können. Manchmal müssen wir unsere Traumziele der Realität anpassen, darunter der unserer Familie, unseres Partners, unseres Alters oder unserer Ausbildung. Dann gilt es, neu mit uns zu verhandeln und uns zu fragen, welchen Teil von meinem Traum kann ich umsetzen und welchen nicht. Z. B., kann es mir mit 60 noch gelingen, selbständig zu sein und mir eigenes Unternehmen aufzubauen? Oder sollte ich mich vielmehr nebenberuflich auf unternehmerische Aktivitäten konzentrieren und seien sie ehrenamtlich?
Wenn wir am Ende unseres Traumweges sagen, wir sind mit unserem Beruf zufrieden, dann haben wir uns unseren Traum erfüllt, auch wenn es möglicherweise ein ganz anderer ist, als ursprünglich gedacht.
 
Checkliste
 

1.) Träumen wir davon, einen anderen Beruf zu haben, als den gerade ausgeübten, dann können wir uns beispielsweise fragen, was wir als Kinder gern gemacht haben und ob wir davon heute etwas in unserem Beruf in die Tat umsetzen. Und wir können uns fragen, was uns in unserem jetzigen Beruf am leichtesten fällt und wofür wir gerne und ohne Probleme die höchste Konzentration aufbringen.
 
2.) Mit Fragen an uns selbst, auch, welche Charaktereigenschaft wir uns zuschreiben, wie z. B. durchsetzungsfähig, analytisch, distanziert, finden wir heraus, ob der von uns ausgeübte Beruf diese Anforderungen an uns hat.
 
3.) Nicht immer haben wir bei Wahl unseres Berufes uns an unseren Wünschen orientiert, sondern beispielsweise daran, ob uns der Beruf Sicherheit bietet, den Wünschen unserer Eltern entspricht oder weil der Numerus Clausus für unser Wunschstudium zu hoch war.
 
4.) Spätestens, wenn wir eine ständige Unzufriedenheit spüren, dann sollten wir überprüfen, ob wir etwas ändern möchten oder ob wir uns mit unserem Beruf aussöhnen, weil er uns die finanzielle und soziale Sicherheit bietet, die wir brauchen.
 
5.) Damit der Traumberuf der unsere werden kann, müssen wir manchmal unsere Bequemlichkeit aufgeben und unsere Ausreden.
 
6.) Sind wir unsicher, welcher Beruf zu uns passt, dann kann uns beispielsweise ein Coaching dabei helfen, herauszufinden, welchen Traum wir uns erfüllen möchten, um am Ende unsere Begabungen und Fähigkeiten da einzusetzen, wo sie uns zufrieden machen.

Tipps zum Lesen

Bolles, Richard Nelson, Durchstarten zum Traumjob, 2009, Campus Verlag, ISBN: 9783593388090

 
     
       

Projektmanagement

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    30. Juni 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Leben statt Pläne?
 
„Leben ist das, was passiert, während du dabei bist, andere Pläne zu schmieden“ singt John Lennon in seinem Lied Beautiful Boy (Life is what happens to you while you're busy making other plans) auf seinem letzten Album „Double Fantasy“, das im Oktober 1980 und damit kurz vor dem Mord an ihm erscheint. Der Beatle Mitbegründer ahnte vermutlich nichts von seinem frühen Tod, als er diese Zeilen schrieb. Er wollte uns damit vielmehr erzählen, dass wir noch so viel planen, Ziele vereinbaren und Regeln aufstellen können, das Leben passiert dennoch, im Privaten wie im Beruf. Mit Zielvereinbarungen, Projektplänen, und klar formulierten Regeln für unseren beruflichen Alltag hoffen wir, dass wir uns vor zu schnellen Veränderungen und unerwarteten Situationen schützen. Wir glauben, wir haben damit unsere Welt im Griff. Doch während wir unsere „Pläne schmieden“, „passiert das Leben“. Überraschend, unverhofft und komplex. Und oft genug müssen wir feststellen, dass entgegen aller erfolgsversprechenden Management-Methoden, aller gut durchdachter Teilziele und Zielvereinbarungen, professioneller Analysen und Organisations- und Prozessberatungen, der so von uns vorgezeichnete Weg erfolglos bleibt. Dagegen führt uns ein Schritt für Schritt angegangenes und situationsabhängiges Handeln genau zum gewünschten Ziel. Wir improvisieren aus der jeweiligen Situation heraus, passen uns an die vorgefundenen Bedingungen an, improvisieren erneut, passen uns wiederum an… .
Nach einem methodischen Schema, nach der erfolgsversprechenden Management-Methode, nach einer allein selig machenden Lösung klingt dies wahrlich nicht. In einer Welt, in der wir mehr denn je gefordert sind, ständig mit Neuem umzugehen, mit neuen Strukturen, mit sich rasant vermehrendem Wissen, gilt es mehr denn je, flexibel zu sein und zu erkennen, dass heute gut durchdachten Spielregeln ganz entscheidend und der richtige Weg sind, während wir morgen das Loblied der Improvisation singen müssen, damit ein Projekt erfolgreich verläuft.
Vielleicht ist das eine der größten Herausforderung für eine Führungskraft. Zu wissen oder intuitiv zu ahnen, wann sie bei einem Projekt improvisieren muss, statt weiter an den Plänen und Zielvereinbarungen festzuhalten, und wann sie mit klaren Vorgaben für das Team zum gewünschten Ziel kommt. Fatal ist es, wenn eine Führungskraft ihre Mitarbeiter mit vielschichtigen Fragestellungen konfrontiert, die diese nicht bewältigen können. Oder wenn sie heute etwas anderes von ihnen fordert, als morgen oder übermorgen. Und auch das ist wesentlich: Nicht jeder Mitarbeiter ist für Improvisation offen. Manche Menschen brauchen klare Vorgaben für die tägliche Arbeit, andere lieben es, mit Kreativität und Intuition unvorhergesehene Situationen bravurös zu meistern. Die jeweiligen Stärken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu kennen, zu wissen, dass Management-Methoden denkbare Wege zum Ziel sind und keine Heilsversprechungen, sie gekonnt anzuwenden oder auch zu lassen, das ist die hohe Kunst der Improvisation. Als Voraussetzung braucht sie, wie das Fußballspiel, das ständige Training von klaren Spielregeln, von Projektmanagement, von Zielvereinbarungen und möglichst gemeinsam mit den Mitarbeitern. Beherrsche ich die Grundregeln des Fußballpiels und meine Körperbewegungen, dann kann ich als kreativer Fußballer ein so fantastisches und technisch brillant ausgeführtes Tor schießen, wie der deutsche Nationalspieler Mario Gomez im Spiel gegen die Niederlande in der Gruppenphase der Europameisterschaft 2012. Beherrsche ich die Spielregeln des Managements und nutze je nach Situation die dazu brauchbare Management-Methoden, dann sind Pläne hilfreich und das sich Öffnen hin zum Leben, hin zum Unvorhergesehenen.
 
Tipps zum Lesen

brand eins, Heft 1 / 2006: Mach’s dir nicht zu einfach. Schwerpunkt Komplexität.
brand eins, Heft 10 / 2010: Wir rechnen mit allem. Die Kunst der Improvisation.
Psychologie Heute, Mai 2012: Nicht aufgeben. Warum durchwursteln oft die beste Strategie ist.

 
     
       

Personalführung

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    23. Juni 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Meetings
 
Wenn sie die Effektivität von Meetings in ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 10 einordnen sollen, dann antworten die meisten Mitarbeiter 1, also nicht effektiv oder 2, also wenig effektiv. Nur wenige Mitarbeiter erleben es, dass Meetings zum unkomplizierten und strukturierten Informationsaustausch oder zur Entwicklung von Lösungen für konkrete Fragestellungen genutzt werden. Die meisten erfahren firmeninterne Meetings als langweilig und wenig zielorientiert. Besonders regelmäßig durchgeführte Meetings verkommen im Laufe der Zeit augenscheinlich vielfach zu Alibiveranstaltungen und Selbstdarstellermeetings, getreu dem Motto ‚mein-Haus-mein-Auto-mein-Boot‘ statt ‚meine-Fragestellung-meine-Einschätzungen-mein-Lösungsvorschlag‘.
Dabei könnten Meetings sehr effektiv sein. Schließlich sitzen meistens kreative und erfahrene Mitarbeiter stundenlang in einem Raum zusammen. Sie bringen eine Fülle an Wissen und an Fertigkeiten mit, die ein Unternehmen kräftig für sich nutzen kann, wenn eine Besprechung entsprechend vorbereitet und strukturiert wird. Je nach Unternehmensphilosophie kann eine Führungskraft selbst oder ein eigens dafür ausgewählter firmeninterner oder externer Moderator ein Meeting planen und durchführen. Eine vorab verschickte Tagesordnung mit möglichst konkreten Hinweisen zu den zu besprechenden Themen oder eine präzise formulierte Fragestellung sorgen dafür, dass sich alle Teilnehmer auf das Gespräch einstellen können. Je weniger Punkte eine Tagesordnung umfasst, desto zielführenden lassen sich die anstehenden Probleme im vorgegebenen Zeitraum bearbeiten und die im Meeting spontan geäußerte Ideen weiterentwickeln. Denn lieber ein Thema gut durchgearbeitet und zu einer Lösung geführt, als 20 Punkte auf der Tagesordnung abgehakt, und am Ende gehen alle fröhlich auseinander, ohne zu wissen, wer was wann und wie in die Hand nimmt und entsprechend umsetzt.
Gelingt es hin und wieder, das Meeting an einem anderen Ort stattfinden zu lassen, neue Methoden der Präsentation auszuprobieren, andere Kreativitätstechniken einzusetzen oder auch Fachleute oder gute Kunden des Unternehmens als Gäste einzuladen, die aus ihrem reichhaltigen Erfahrungsschatz berichten, dann können Meetings das sein, was sie sind: kreative Begegnungen, an deren Ende die Teilnehmer überzeugt sind, die Effektivität unseres Meetings lag heute mindestens bei 7.
 
Checkliste
 

1.) Der Erfolg eines Meetings hängt nicht zuletzt von der Auswahl seiner Mitwirkenden statt. Werden willkürlich alle dazu eingeladen, weil es schön ist, wenn sich alle treffen, bleiben die Ergebnisse meistens mager. Zielführender ist es, vorab den Kreis der Teilnehmer und Teilnehmerinnen nach der jeweiligen Fragestellung auszuwählen und zu prüfen, wer als Fachfrau, Fachmann oder auch als Vertreter einer anderen Position dabei sein sollte.
 
2.) Hilfreich ist es auch, wenn vorab alle Teilnehmer die in einem Meeting zu bearbeitenden Fragestellungen schriftlich bekommen haben. Zu Beginn des Meetings benennt der Moderator das Ziel der Besprechung und hält es, für alle sichtbar, z. B. auf einem Flipchart fest.
 
3.) Ein zeitnah angefertigtes Protokoll, in dem die Fragestellung, die möglichen Ursachen für ein Problem, die möglichen Lösungswege oder festgelegten Lösungsschritte festgehalten sind und wer was macht, mit wem und bis wann (Teilziele, Zwischenschritte inklusive), gehören zu einem erfolgreichen Meeting dazu. Lange nach einer Sitzung verschickte Protokolle werden nur in seltenen Fällen gelesen und durchgearbeitet.
 
4.) Langatmige Redebeiträge einzelner Mitglieder lassen sich häufig abkürzen, wenn eine regelmäßig anberaumte Besprechung im Stehen abgehalten wird.
 
5.) Ein guter Moderator - die Führungskraft, ein firmeninterner oder ein externer Gesprächsleiter - konzentriert sich vor allem darauf, gemeinsam mit den Teilnehmern eines Meetings ein konkretes und zielführendes Ergebnis zu erreichen. Dazu gehört auch, für eine sachliche und fachlich fundierte Diskussion zu sorgen, Selbstdarstellern diplomatisch die Bühne zu entziehen oder zu verhindern, dass vorab bekannte brennende Probleme oder Konflikte in der Diskussion plötzlich glatt gebügelt werden, weil wir doch so nett zueinander sind.

Tipps zum Lesen

Sperling, Jan Bodo, Wasseveld-Reinhold, Jaqueline, Moderation: Zusammenarbeit in Besprechungen und Projektmeetings fördern, 2011, Haufe-Lexware Verlag, ISBN: 9783648012802

 
     
       

Zeitmanagement

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    16. Juni 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ich habe Zeit für mich
 
Wie oft träumen wir davon, uns diesen Satz sagen zu können? Zeit zu haben für uns. Für uns und für das, was uns wichtig ist. Im Beruf und im Privaten. Wie oft möchten wir an einer Sache dran bleiben, sie durchdenken und durchdringen. Wir wünschen uns, Zeit zu haben für neue Ideen und kreative Gedanken. Stattdessen sagen wir vermutlich viel häufiger, im Moment habe ich keine Zeit, morgen vielleicht. Morgen verbanne ich eine Reihe an Termine aus meinem Kalender, morgen konzentriere ich mich auf das neue Projekt, morgen mache ich Sport, morgen lese ich das neue Buch, morgen kümmere ich mich um meine Freunde, meine Familie. Weshalb ist das so? Haben wir heute tatsächlich keine Zeit oder nehmen wir sie uns nicht? Lassen wir uns gerne viele Termine in den Kalender diktieren, weil unser voller Terminkalender uns signalisiert, wie wichtig wir sind, wie unabkömmlich?
Erkennen wir, dass wir es sind, die für unseren Zeitdruck sorgen, dann können wir versuchen, unseren beruflichen Alltag besser zu planen und zu strukturieren. Z. B., in dem wir in unserem Kalender Freiräume ohne Termine einplanen. Stunden, in denen wir ungestört arbeiten, Sport zu treiben oder schlicht ausspannen. To-Do-Listen, die festhalten, was dringend und was wichtig ist, helfen ebenfalls, uns den Zeitdruck zu nehmen. Dringende Dinge sollten wir sofort erledigen oder an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter delegieren. Wichtige Dinge, wie strategische und Führungsaufgaben dagegen kosten Zeit und brauchen unsere ungeteilte Aufmerksamkeit – und einen zeitlichen Freiraum.
Wenn wir zu uns sagen möchten, ich habe Zeit für mich, dann empfehlen Experten aus jahrelange Erfahrung eine Zeitplanung, die sich nicht nur an Zeitmanangement-Techniken orientiert, an vollen und leeren Terminkalendern und am Delegieren können, sondern auch daran, welche Lebensvision wir für uns haben und welche Prioritäten wir in unserem Leben setzen. Besonders vier Lebensbereiche stehen dabei im Fokus. Im Beruf können wir uns die Frage stellen, mit welcher Einstellung wir diesen ausüben. Bei der Gesundheit wissen wir, dass unser Körper die regelmäßige Anspannung ebenso braucht, wie die Entspannung. Wenn wir ein Leben ausgeglichenes Leben führen möchten, dann gehören dazu auch gute Beziehungen zu Familien und Freunde und unsere ganz eigenen private Interessen, wie Musik, Reisen, Kunst, Garten oder Ehrenamt. Haben wir dann noch klare persönliche Wertevorstellungen, an denen wir uns orientieren und weiter entwickeln, dann haben wir für uns ein individuelles und gut funktionierendes Zeitmanagement entwickelt, ohne dass wir eine akribisch ausgetüftelte Zeitplanung betreiben müssen.
 
Checkliste
 

1.) Wenn wir uns mehr Zeit für uns wünschen, dann kann Nein-Sagen-Können ein wichtiger Mosaikstein sein im ‚wie schaffe ich es, mehr Zeit für mich zu haben‘. Ein höflich formuliertes, freundlich vorgetragenes und begründetes Nein zu dem zum Schwätzchen aufgelegten Kollegen, zur langatmig plaudernden Nachbarin, bei zu langen Beiträgen in Endloskonferenzen schafft Freiräume und hat nur höchst selten Konsequenzen.
 
2.) Nicht immer ist es angebracht Monologisierer in Besprechungen und Gesprächen zu unterbrechen oder gar zu stoppen. Die Zwischenfrage, habe ich Sie richtig verstanden, Sie meinen konkret …, kann manchmal den Redefluss unterbrechen. Oft hilft allerdings nur, den Wortstrom auszuhalten und die Gedanken schweifen zu lassen, z. B. zum anstehenden neuen Projekt oder dem Urlaub.
 
3.) Unklare Kommunikation ist ein regelrechter Zeitfresser. Besonders bei Mails lohnt es sich, diese noch einmal ruhig durchzulesen, ehe sie nach draußen gehen und dabei zu prüfen, ob das Gegenüber versteht, was ich meine. Eine gründlich formulierte Nachricht erspart so manche Rücksprache und erleichtert das gegenseitige Verstehen.
 
4.) Innere Unabhängigkeit und Souveränität tragen zusätzlich dazu bei, gekonnt mit der eigenen Zeit umzugehen. Ein Coaching, eine Therapie oder das Gespräch mit Kollegen, Familie und Freunden können dazu beitragen, sicher in sich selbst zu werden und zu bleiben.

 
     
       

Zeitmanagement

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    9. Juni 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wenn Du es eilig hast, …
 
… gehe langsam, sagt ein altes chinesisches Sprichwort. Offenbar sind Fragen, wie schaffe ich meine beruflichen und privaten Aufgaben in der mir zur Verfügung stehenden Zeit und wie kann ich meine vorhandene Zeit optimal nutzen, nicht neu. Zeitmanagement scheint schon früher eine Herausforderung für die Menschen gewesen zu sein. Und ebenso wussten die Altvorderen bereits, dass sich die Zeit nicht managen lässt. Zeitmanagement heißt vielmehr, uns selbst und unseren Umgang mit der Zeit zu managen. Die wenigen Worte der chinesischen Weisheit sagen dies: Wenn uns etwas ganz dringend erscheint, wenn wir glauben, etwas möglichst rasch erledigen und hinter uns bringen zu müssen, dann sollten wir ganz ruhig an die Aufgabe heran gehen, jeden Schritt einzeln und gezielt setzen und genau schauen, welchen Weg wir wählen möchten, damit wir ans gewünschte und von uns vorab bestimmte Ziel kommen. Umwege nicht ausgeschlossen.
Das Sprichwort drückt noch mehr aus: In dem es uns einlädt, gerade dann langsam zu gehen, wenn wir es eilig haben, verdeutlicht es uns, dass wir den Umgang mit Zeit lernen können. Vorausgesetzt, wir lassen uns darauf ein, auch einmal die Perspektive zu wechseln und langsam zu gehen, selbst wenn wir fest überzeugt davon sind, dass nur Schnelligkeit uns weiter bringt. Die heute gängigen Zeitmanagement-Methoden sind höchst wirksam. Vorausgesetzt, sie werden auch wirklich eingesetzt, und nicht durch uns blockiert. Denn meist sind wir es, die durch unser Selbstmanagement oder vielmehr durch unser fehlendes Selbstmanagement dafür sorgen, dass eine eigentlich gute Zeitmanagement-Methode bei uns wirkungslos ist. Etwa, wenn wir Angst davor haben, uns zu entscheiden, weil wir befürchten, einen Fehler zu machen, wir deshalb lieber gar nicht erst handeln und Entscheidungen stattdessen auf die lange Bank schieben. Oder, wenn wir glauben, perfekt sein zu müssen und alles mindestens drei Mal überprüfen und hinterfragen, wenn wir es allen und jedem Recht machen wollen oder es uns schwer fällt, gegenüber Kolleginnen und Kollegen oder den Vorgesetzten auch mal Nein zu sagen. Erkennen wir, dass die Ursachen für ein mangelndes Zeitmanagement in uns und nicht in der von uns erlernten Methode und Technik liegen, dann können wir gezielt an uns arbeiten und werden am Ende feststellen, dass unser Umgang mit unserer Zeit zwar immer noch eine durchaus fordernde Aufgabe für uns ist, aber eine, die wir zunehmend eleganter bewältigen.
 
Checkliste
 

1.) Wenn wir von Zeitmanagement sprechen, wollen wir dann Zeit sparen und ungeliebte Aufgaben schneller erledigen? Oder möchten wir innerhalb eines bestimmten Zeitraumes mehr leisten oder wünschen wir uns, mehr Zeit für uns haben? Falls wir beispielsweise davon träumen, mehr freie Zeit für uns zu haben, dann könnte eine weitere Frage an uns sein, ob wir bereit sind, dafür weniger zu arbeiten, weniger Verpflichtungen zu übernehmen oder das eine oder andere uns vielleicht sogar schmeichelnde Ehrenamt aufzugeben. Denn wir entscheiden, wie wir mit unserer Zeit umgehen und mit welchen Aufgaben und Tätigkeiten wir sie füllen.
 
2.) In einem Zeitmanagement-Training können wir lernen, wie wir unsere Zeit besser planen, wie wir erkennen, welche Aufgaben die wichtigsten sind, welche persönlichen Zeitfresser wir haben und wie wir diese allmählich abstellen, wie wir auf häufige Störungen im Berufsalltag reagieren oder die Fülle an täglicher Information bewältigen. Teil des Trainings ist meist auch ein anderer Blick auf unsere Zeit. Wenn wir davon überzeugt sind, wir haben nie Zeit, wird dies unsere Einstellung zu unserer Zeit anders beeinflussen, als wenn wir die Einsicht haben, wir bestimmen, über wie viel Zeit wir verfügen.
 
3.) Erlauben wir uns regelmäßig eine Auszeit, die wir fest und unverrückbar in unserem Kalender verankern, dann haben wir gelernt, langsam zu gehen, obwohl wir es eilig haben.

Tipps zum Lesen

Seiwert, Lothar, Das neue 1 x 1 des Zeitmanagements, 2007 (24. Auflage), Gräfe und Unzer Verlag, ISBN 9783774256705

 
     
       

Respekt

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    2. Juni 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Respektvoll führen
 
Eine höhere Gehaltsstufe bedeutet keineswegs, dass sich eine Führungspersönlichkeit deshalb respektvoller und höflicher verhält. Das haben zwei führende amerikanische Wissenschaftlerinnen bei ihren Studien mit 9000 Beschäftigten herausgefunden. Schlechtes Betragen von Führungskräften kostet nach den Untersuchungen von Christine Porath (University of Southern California) und Christine Pearson (Thunderbird School of Global Management) deren Betriebe viel Geld. Mitarbeiter, die von ihren Chefs oder Chefinnen respektlos behandelt werden, leisten deutlich weniger als Untergebene in einer wertschätzenden Arbeitsumgebung. Konkret haben die beiden Forscherinnen seit 1998 ausgemacht, dass fast 80% aller Kolleginnen und Kollegen, die unter einer unhöflichen Unternehmensleitung arbeiten, sich innerlich von ihrem beruflichen Tun distanzieren und ihre Konzentration während der Arbeitszeit bis zu einem Drittel nachlässt. Selbst wenn sie nicht selbst betroffen sind, sondern nur mittelbar miterleben, wie andere Teammitglieder vor aller Augen oder in einer Rundmail abgewertet werden. Gehört Respektlosigkeit erst einmal zur Unternehmenskultur, dann muss ein engagierter Manager rund sieben Arbeitswochen oder circa 13 Prozent seiner jährlichen Arbeitszeit allein dafür aufwenden, wieder ein gutes Miteinander in seinem Haus zu etablieren.
Die Ursachen für das rüpelhafte oder moralisierend-belehrende Verhalten vieler Führungskräfte sind vielfältig. Mangelndes Selbstbewusstsein, innere Unsicherheit und fachliche und soziale Inkompetenz zählen zu den wichtigsten Auslösern für die fehlende Achtung anderen Menschen gegenüber. Fühlen sich Chefs mit mangelnder Selbstsicherheit von Kunden oder von Beschäftigten angegriffen, reagieren sie häufig mit aggressivem und abwertendem Verhalten.
Eine respektvolle Führung braucht eine souveräne Persönlichkeit. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wünschen sich, als Person und mit ihrer Leistung anerkannt und gewürdigt zu werden. Dazu gehören neben einem konkret und sachlich fundierten Lob auch konstruktive und weiterführende Kritik. Mindestens ebenso wichtig ist es für Mitarbeiter, möglichst eigenständig und selbstbestimmt arbeiten zu können, auch wenn sie es auf andere Art und Weise tun, als ihr Chef. Sie als Experten für bestimmte Themenkomplexe auszuzeichnen und ihre Ideen nicht plötzlich als die des Chefs zu verkaufen, sollte sich dabei von selbst verstehen.
 
Checkliste
 

1.) Aussagen wie, ‚Sie machen Ihre Arbeit gut‘, erfreuen Mitarbeiter. Motivierender sind Beschreibungen wie beispielwese, ‚Ihr geduldiger Umgang mit dem schwierigen Kunden und das Aufzeigen von konkreten Lösungen, fand ich eindrucksvoll‘. Unterstützend sind auch Sätze wie, ‚Wie würden Sie das lösen? Welche Antworten geben Sie unseren Kunden auf seine konkrete Frage?‘
 
2.) Der Wechsel der Perspektive oder das Aufsetzen der Brille des Gegenübers auf die eigene Nase können zu spannenden Erkenntnissen und neuen Verhaltensweisen führen. Bei schwierigen Mitarbeitern bringt manchmal die Frage, ‚was können Sie durch sie lernen und wie können Sie sich dabei weiter entwickeln‘ zu unerwarteten Lösungen und neuen Verhaltensstrategien.
 
3.) Mitarbeiter, die nicht zur Spitzengruppe gehören, fühlen sich oft gar nicht wahrgenommen. Bei ihnen kommt an, dass sich sowieso niemand um ihre Arbeit kümmert, egal, wie gut oder schlecht sie diese ausführen. Sie fühlen sich nicht gewürdigt. Werden sie respektvoll gefordert und gefördert, können sie sich zu engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterentwickeln.
 
4.) Respektvoll führen setzt einen respektvollen und sich auch in Frage stellenden Umgang mit sich selbst voraus.
 
5.) Mangelndes Selbstbewusstsein lässt sich verändern, mit Hilfe von Freunden und der Familie, mit einem Coaching oder mit einer Therapie.
 
6.) Eine wertschätzender Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zahlt sich in Anerkennung, Respekt, einem guten Betriebsklima, Arbeitseffizienz und Erfolg aus.

Tipps zum Lesen

Porath, C. L. & Pearson, C. M., 2010: The Cost of Bad Behavior, 2010, Organizational Dynamics, Vol. 39, Elsevier Inc.

 
     
       

Selbstcoaching

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    26. Mai 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Es gibt sie, die Zauberwörter
 
Es gibt sie, diese kleinen Worte, die große Veränderungen bewirken können. Ich nenne sie Zauberwörter. Sie helfen mir, meine berufliche und private Welt aus einer anderen Perspektive zu sehen. Ein besonderes Zauberwort ist ‚stattdessen‘. Zwei Beispiele: Wie oft frage ich mich, was ist das Richtige für mich? Was wünsche ich mir von meinem Leben?
Mir fällt es schwer, auf diese Fragen eine klare und zielführende Antwort zu geben. Viel einfacher ist es für mich, eine lange Liste von Dingen aufzuschreiben, die ich nicht möchte. Z. B. möchte ich nicht fremdbestimmt leben. Oder, ich will nicht jedes Mal hektisch reagieren, wenn mich jemand im Beruf versucht zu kritisieren. Nachdem ich diese Liste zusammengetragen habe, bringe ich das Zauberwort ‚stattdessen‘ ins Spiel, eingekleidet in die Frage ‚was will ich stattdessen?‘. Mit dieser Frage gebe ich mir für jede in der Liste aufgeführten Aussagen erste Antworten. Auf ‚ich will nicht jedes Mal hektisch reagieren, wenn mich jemand versucht zu kritisieren, was will ich stattdessen?‘ antworte ich, ‚ich will stattdessen ruhig und gelassen mit schwierigen Situationen im Beruf umgehen‘. Im nächsten Schritt frage ich mich dann, wie schaffe ich das? Wer kann mir dabei helfen und wie im Einzelnen? Hilfe bietet hierbei möglicherweise ein gezieltes Coaching oder die Unterstützung meines Chefs oder die von Kolleginnen und Kollegen.
Mit dem kleinen Wort ‚stattdessen‘ habe ich mir eine ganze Welt neuer Möglichkeiten aufgezeigt, die ich jetzt konkret anpacken und weiter ausloten kann, wenn ich mich dafür entscheide. Ohne ‚stattdessen‘ weiß ich genau, was ich nicht will. Im oben genannten Beispiel nicht fremdbestimmt leben. Mit stattdessen, erkunde ich bei mir, was ich möchte, und wie ich weiter gehen will. Selbstbestimmt leben wollen, bedeutet für mich, konkret zu prüfen, wo ist mir dies im beruflichen Alltag möglich? Kann ich zum Beispiel eine Weiterbildung machen, die mir berufliche Alternativen eröffnet, die mir ein selbstbestimmtes Berufsleben erlauben? Ich unterstütze mich bei meinem Stattdessen-Perspektivenwechsel noch zusätzlich, indem ich auch körperlich meine Blickrichtung verändere. Z. B., indem ich aufstehe, wenn ich mich ‚was will ich stattdessen?‘ frage oder indem ich einen Spaziergang mache und dann weiter an meiner Liste arbeite oder indem ich eine andere Computerschrift für meine Antworten verwende usw. ….
 
Lassen Sie sich verzaubern von ‚stattdessen‘.
 
Checkliste
 

1.) Das Sprache Wirklichkeiten erschaffen kann, zeigt ein psychologisches Experiment. Lehrer bekamen den Hinweis, dass sie eine Klasse mit überdurchschnitt guten Schülern übernehmen würden. Am Ende des Schuljahres stimmte dies. Dabei waren zu Beginn alle Schüler nach einem Zufallsprinzip aus gewählt worden und keiner überdurchschnittlich begabt.
 
2.) In einem Beratungsprozess oder einem Selbstcoaching können wir mit Wörtern wie ‚stattdessen‘, ‚was noch‘ oder ‚angenommen, ich würde‘, uns neue Möglichkeiten erschließen und am Ende auch Realität werden lassen, wenn wir uns für die von uns selbst aufgezeigten Chancen entscheiden.
 
3.) Zauberwörter wie stattdessen sind Begriffe, die uns dazu einladen, unseren Blick auf ein Ziel lenken, anstatt auf ein Problem. Mit Sätzen wie ‚was will ich stattdessen‘ lade ich mich selbst ein, mich mehr mit meinen Zielen (und den dazu gehörenden Teilzielen) als mit meinen Problemen zu beschäftigen.

Tipps zum Lesen

Sher, Barbara, Smith, Barbara, Ich könnte alles tun, wenn ich nur wüsste, was ich will, 2011, Deutscher Taschenbuch Verlag, 2011, ISBN: 9783423346627

 
     
       

Personalführung

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    19. Mai 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Delegieren – ja bitte!
 
„Ich glaube, ich muss lernen, besser zu delegieren. Nur, wie mache ich das, ohne dass ich das Gefühl habe, mein Gesicht zu verlieren, wenn ich meine Mitarbeiter eigenständig arbeiten lasse und ihnen mehr Verantwortung übertrage, das weiß ich nicht.“ Christoph M. hat vor einem Jahr die Bauklempnerei seines Vaters übernommen. Mit neuen Ideen will er sich auf dem Markt platzieren. Kreative Ideen für besondere Angebote an seine Kunden hat er viele, sagt er. Was ihm fehle, sei allerdings der Mut, die vielfältigen und teilweise ungewohnten Aufgaben an seine acht Mitarbeiter zu delegieren und ihnen dafür die Verantwortung zu überlassen.
„Mit dem Coaching habe ich erkannt, dass ich dann besonders erfolgreich sein kann, wenn meine Mitarbeiter mindestens genauso gut sind wie ich, und wenn sie mit ihrem Können und ihrer Erfahrung unser Unternehmen und mich bereichern. Ich habe früher geglaubt, als Chef müsste ich in allem besser sein und mehr wissen als sie.“ Heute schätzt Christoph M. die individuelle Fachkompetenz seiner Männermannschaft, fördert sie und setzt sie gezielt und individuell ein. „Ich kenne durch das Coaching meine Stärken und Schwächen und die meiner Männer und bin froh, dass sie meine Unzulänglichkeiten, z. B. in der handwerklichen Ausführung, mehr als wett machen.“ Eine große Überraschung für ihn war, dass er seinem Team mit wachsendem gegenseitigen Vertrauen Aufgaben übertragen konnte, die für sein Mitarbeiter entweder gänzlich neu oder noch wenig geübt sind, „wie beispielsweise Metallarbeiten für eine feinteilige Geschäftsfassade, die inzwischen zu unserem besonderen Angebot gehören.“
Inzwischen falle es ihm zunehmend leichter, Aufgaben zu delegieren, findet Christoph M.. Delegieren heißt für ihn vor allem, intensiv mit seinen Mitarbeitern zu kommunizieren. Wenn er ihnen ein Projekt überträgt, informiert er sie konkret und effektiv darüber. Er hat für sich entschieden, dass Delegieren für ihn auch bedeutet, sie bei Fachfragen um Rat zu fragen und so oft er kann, die Arbeit der Mitarbeiter wert zu schätzen. Vor allem schafft er es inzwischen, bei einer Aufgabe, es jedem Einzelnen zu überlassen, wie er das gewünschte Ergebnis im vorgegebenen Kostenrahmen erreicht. „Das ist mir besonders schwer gefallen. Heute bearbeiten meine Mitarbeiter die allermeisten Aufgaben eigenständig, und ich habe seither mehr Zeit für Kundengespräche und das Hereinholen von neuen Aufträgen. Das mache ich gerne und augenscheinlich auch erfolgreich.“ Sätze wie, „ich kann niemand diese Aufgabe zuteilen“ oder „keiner weiß, wie das geht, außer mir“, hat er inzwischen aus seinem Repertoire gestrichen.

Checkliste
 

1.) Für viele Führungskräfte und Mitarbeiter ist das Delegieren von Aufgaben eine schwierige Herausforderung. Entweder, weil sie glauben, sie können Aufgaben besser als andere erledigen oder weil sie denken, es geht schneller, wenn sie diese selbst ausführen, als wenn sie die Aufgaben mit klaren Zielsetzungen und konkreten Informationen delegieren.
 
2.) Delegieren gelingt immer dann, wenn wir unsere Schwächen und Stärken kennen und die unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dann können wir die Aufgaben je nach den individuellen Fähigkeiten verteilen. Wir können dabei durchaus mehr verlangen, als wir unserem Gegenüber bislang zugetraut haben, insbesondere, wenn wir dafür sorgen, dass unsere Mitarbeiter statt langweiliger Routine immer wieder Abwechslung in ihrem Arbeitsalltag haben und neue Projekte anpacken können. Eine ganz leichte Überforderung empfinden die meisten eher als Chance und viel seltener als Stress.
 
3.) Zum Delegieren gehört aktives und offenes Zuhören. Statt als Führungskraft ständig selbst zu reden, ist es zielführender und motivierender für einen Mitarbeiter, wenn Chefs ruhig und zugewandt abwarten und am Ende das Gesagte eventuell in einer Frage zusammen fassen. Dann fühlen sich die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ernst und wahr genommen und entwickeln oft neue und kreative Ideen für das Lösen der gestellten Aufgaben.
 
4.) Manchmal kann auch eine Liste an Fragen helfen. Z. B.: Weiß ich, wie wertvoll meine Mitarbeiter für mich sind? Wie kann ich mich weniger wichtig zu nehmen? Habe ich den Arbeitsprozess in übersichtliche Teilschritte gegliedert? Weiß ich den Unterschied zwischen sinnvoller Kontrolle und unnötiger Kontrollwut? (Nach Grundl Leadership Akademie, „Kreative Fragen für effektiveres Delegieren“, www.grundl-akademie.de.)

 
     
       

Selbstcoaching

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    12. Mai 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Das Gehirn als Partner
 
Spiegelt sich das Genie eines Menschen in der Anatomie seines Gehirns wieder? Diese und viele andere Fragen stellt sich gerade eine Ausstellung in der Wellcome Collection (www.wellcomecollection.org) in London. Gezeigt wird unter anderem ein Teil eines Gehirnquerschnitts von Albert Einstein. Die entscheidende Frage der erst ab 14 Jahren zugelassenen Ausstellung lautet allerdings, weshalb haben wir uns eigentlich Jahrzehnte lang vorwiegend auf den Bau, auf die Anatomie des Gehirns konzentriert? Heute ist dies anders. Seit einigen Jahren wissen selbst wir Laien, welche Erkenntnisse und Chancen uns die modernen Neurowissenschaften bieten. Zum Beispiel, dass unser Gehirn selbst dann noch neue und funktionstüchtige Nervenzellen bildet, wenn es bereits ausgeformt und ausdifferenziert ist. Lange Jahre galt dies als unmöglich. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist, dass wir unser Gehirn immer wieder fordern und anregen. Nicht zuletzt, indem wir uns regelmäßig körperlich bewegen. Täglicher Schulsport müsste einer der logischen Konsequenzen aus diesen Kenntnissen ein. Fest steht offenbar auch, dass sich unsere Nervenzellen umso weiter verzweigen, je mehr Anregungen, je mehr Input wir unserem Gehirn verschaffen. Ein derart ausgeprägtes Gehirn ermöglicht uns dann vielfältige Ausdrucks- und Reaktionsmöglichkeiten. Mit anderen Worten, ermöglichen wir uns immer wieder neue Erfahrungen, trainieren wir unser Gehirn gezielt und auf unterschiedliche Art und Weise, dann können wir bis ins hohe Alter die „Gestalt“ unseres Gehirns verändern. Die Neurowissenschaft spricht hierbei von neuronaler Plastizität, von der Eigenschaft der Nervenzellen, sich je nach ihrem Gebrauch anpassen zu können. Wichtig scheint dabei zu sein, dass wir unserem Gehirn ausreichend Zeit geben, das Neue zu trainieren. Frisch zu lernende Dinge gilt es deshalb so lange und konsequent zu wiederholen, bis sich die entsprechenden neuen Verknüpfungen im Gehirn hergestellt haben.
Übertragen auf die berufliche Weiterentwicklung von uns heißt dies: Wollen wir seit langem uns beherrschende Glaubenssätze abbauen und verändern, z. B. innere Überzeugungen, wie, ‚ich bin nicht gut genug‘, ‚mir fehlen zu viele Möglichkeiten, einen anspruchsvolleren Beruf auszuüben‘, dann kann uns ein gezieltes Training helfen, diese Glaubenssätze allmählich zu verabschieden. Sie lassen sich überschreiben durch neue, unterstützende Einsichten für unser Selbstbewusstsein, wie, ‚ich schaff das‘, ‚ich bin okay‘. Neuronale Plastizität und effektives Coaching gehen so Hand in Hand.

Checkliste
 

1.) Wir erlernen immer dann etwas erfolgreich neu, wenn wir uns Zeit dafür geben und wenn wir das neu zu Lernende regelmäßig wiederholen. Möglichst einmal täglich. Träumen wir beispielsweise davon, in uns vorhandene und uns behindernde Überzeugungen zu verändern oder aufzugeben, dann kann uns dies z. B. mit in einem Coaching oder einer Therapie ausgearbeiteten, regelmäßigen Ritualen gelingen. Hilfreich können auch Visualisierungen von unseren Zielen sein, die wir mit einfachen Sätzen begleiten (Autosuggestion).
 
2.) Es scheint so zu sein, dass sich unser Gehirn dann besonders gut neu organisiert, wenn es einem gewissen Rhythmus ausgesetzt ist, wie beim regelmäßig selbst musizieren, bei sich wiederholt ausgeübten Ritualen, wie etwa beim schnellen Gehen, Walken oder Laufen. Steve Jobs beispielsweise hat für ihn entscheidende Gespräche mit seinen Gesprächspartnern fast alle bei einem recht schnellen Spaziergang geführt, er lief dabei oft barfuß durch seinen kalifornischen Wohnort Palo Alto.
 
3.) Wir können unsere Glaubenssätze auch verändern, in dem wir unsere inneren Bilder von uns abwandeln, in dem wir mit allen Sinnen einen Kinofilm in unserem Kopf abspielen, der unsere Wünsche und Ziele zeigt. Senioren wurden in einem psychologischen Experiment (Ellen Langer, 1991) dazu eingeladen, sich statt wie Senioren wie Zwanzigjährige zu fühlen und sich so zu benehmen. Schon nach wenigen Tagen hörten und sahen sie wieder besser, waren beweglicher und manuell wieder geschickter.

Tipps zum Lesen

Vilmar, Gerhard, Der Mental-Coach, Books on Demand GmbH, Norderstedt, www.bod.de, ISBN 9783837030365

 
     
       

Personalführung

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    5. Mai 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Schuld haben immer die anderen…
 
„Das ist nicht meine Schuld, dafür ist mein Kollege Müller, Meier, Schulz verantwortlich.“ Wie oft haben Sie diesen Satz schon gehört, als Chef von Ihren Mitarbeitern, als Kollege von Ihren Kollegen oder Kolleginnen oder als Kunde eines Unternehmens, bei dem Sie sich z. B. über eine falsche Lieferung beschweren? Oder wie oft mussten Sie als Teamleiter im Verlauf eines Projektes erkennen, dass Ihre Mitarbeiter Fehler gemacht haben, die sie mehr oder weniger geschickt zu vertuschen versuchten, und die Ihnen jetzt weitaus mehr Probleme bereiten, als wenn Ihnen der Misserfolg von Anfang an offen kommuniziert worden wäre?
In vielen Unternehmen ist es bei Vorgesetzten wie Mitarbeitern üblich, bei Versäumnissen erst einmal von sich abzulenken und auf den anderen zu zeigen oder den Kopf einzuziehen und keine Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Mit manchmal fatalen Folgen für das Unternehmen und seine Produkte oder Dienstleistungen. Nicht zuletzt, wenn viel Zeit für die Suche nach dem Schuldigen, anstatt nach der ausstehenden Lösung aufgewendet wird.
Den meisten von uns fällt es schwer, zu gestehen, dass wir etwas falsch gemacht haben. Lieber schieben wir die Verantwortung für ein Missgeschick auf unser Gegenüber, unseren Kollegen, Mitarbeiter, unseren Kunden - oder generell auf unsere berufliche oder private Situation. In der Hoffnung, uns nicht entschuldigen und unsere Fehler oder Fehleinschätzungen nicht zugeben zu müssen. Wir könnten ja als schwach angesehen werden, wenn wir Entscheidungen zurücknehmen oder korrigieren. Oder wenn wir zugeben müssten, wir müssten etwas tun, damit sich die Situation ändert und nicht die anderen, was für uns viel bequemer wäre.
Wir können uns natürlich auch anders entscheiden. Etwa, wenn wir bei einem Projekt akzeptieren und uns eingestehen, dass unser bisheriger Weg ein Reinfall war, z. B. bei der Einrichtung einer neuen Software für unsere Unternehmensbuchhaltung oder bei einer unternehmerischen Grundsatzentscheidung. Wenn wir dann so schnell wie möglich reagieren, dann können wir damit möglicherweise den Schaden begrenzen. Möchten wir künftig anders mit Fehlern umgehen, dann sollten wir uns fragen, was konkret zu tun ist, um das Problem vielleicht doch noch zu lösen und wie sich künftig sicher stellen lässt, dass ähnliche Schwierigkeiten nicht mehr auftreten. Statt einer Kultur der Angst vor Fehlern und ihren Konsequenzen herrscht eine Unternehmensatmosphäre, in der Mitarbeiter und Führungskräfte kalkulierbare Risiken eingehen und mit Kreativität Ideen anpacken und umsetzen. Neue (unvermeidbare) Fehler sind dann Angebote zum Lernen und keine Plattform für gegenseitige Schuldzuweisungen.

Checkliste
 

1.) Bei Fehlern ist es in den allermeisten Fällen sinnvoll, sie rasch zu korrigieren. Je später ein Fehler berichtigt wird, umso größer ist meistens der Schaden. Viele Unternehmen scheuen sich, ein Projekt zu beenden, weil sie nicht zugeben möchten, dass sie einen falschen Weg gegangen sind.
 
2.) Jemand, der einen Fehler offen eingesteht, hat Respekt verdient. Er übernimmt Verantwortung für sein Denken und sein Tun.
 
3.) Beschwert sich ein Kunden über einen Fehler unseres Unternehmens, dann ist es für beide Seiten hilfreich, wenn wir mit einem „das tut mir leid“ Verständnis zeigen und uns um eine Lösung bemühen, anstatt unsere konkrete Zuständigkeit zu verneinen und damit den Kunden noch weiter zu verärgern. Gelingt es uns sogar noch zu sagen, ‚wie gut, dass Sie mich auf dieses Manko hinweisen, erklären Sie mir bitte genau, was Sie bemängeln, damit wir künftig Abhilfe schaffen‘, dann haben wir die Chance, einen uns treuen Kunden zu gewinnen.
 
4.) Kritik an Entscheidungen oder am Verhalten von Mitarbeitern oder Kollegen sollte möglichst unter vier Augen stattfinden. Ein Lob dagegen kann gerne in der Öffentlichkeit ausgesprochen werden.
 
5.) In manchen Unternehmen sind Schuld, die Zuweisung von Schuld und das Erzeugen von Schuldgefühlen wichtige Führungsinstrumente. Mit der Konsequenz, dass viel Zeit in die Dokumentation von Vorgängen und Entscheidungen fließt – damit ich keinen Ärger bekomme -, statt in Kreativität und neue Projekte. Mitarbeiter werden manipuliert mit Sätzen ‚wenn Sie es nicht machen, dann muss ich es eben selbst tun…‘ oder Partner in Beziehungen mit ‚wenn Du mich lieben würdest, dann…‘. Ein gezieltes Coaching oder eine Therapie können uns hier helfen, unsere Schuldgefühle als innere Berater zu entlassen und durch ein größeres Selbstbewusstsein zu ersetzen.

 
     
       

Selbstcoaching

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    28. April 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Leidenschaft gefragt
 
„Meine Freundin liebt ihren Beruf als Physiotherapeutin. Ich wünsche mir für mich die gleiche Leidenschaft.“ Michael B. hatte Bankkaufmann gelernt, weil er einen sicheren Beruf wollte mit guten Aufstiegschancen. „Ich habe mich allerdings schon während meiner Berufsausbildung gelangweilt.“ Jetzt, 10 Jahre später, träumt er davon, doch noch einmal neu anzufangen. „Ich könnte mir vorstellen, wie meine Freundin tätig zu sein. Aber ich traue mich nicht, meine gut bezahlte Stelle aufzugeben.“
Wenn wir uns in unseren Traumberuf verwirklichen möchten, dann sollten wir die Wortkombination „Ja – Aber“ aus unserem Wortschatz streichen. „Ja, ich wäre gerne Arzt, aber mit 33 noch ein Studium anfangen…“, „ja, ich wäre gerne Lehrer, aber der Beruf hat doch kein Renommee….“ Unser „Ja – Aber“ erzeugt eine Pattsituation und wir erreichen damit immer eins, nämlich das, was wir tun möchten, nicht zu tun, und unsere Leidenschaft für einen möglicherweise zu uns passenden Beruf definitiv zum Schweigen zu bringen. Nutzen wir dagegen unsere Leidenschaft für unsere Arbeit – oder für ein Hobby – dann kann uns die „Sache, die ihr liebt“, wie der Apple-Gründer Steve Jobs 2005 bei seiner Rede vor Absolventen der Standford Universität gesagt hat, und zu der wir ohne „Aber“ klar „Ja“ sagen, sehr viel Kraft und Befriedigung schenken. Ausnahme ist die zwanghafte, die besessene Leidenschaft, die Obsession, die auch zum Burnout führen kann.
Natürlich können wir unseren Beruf ohne jede Leidenschaft ausüben und uns ausreichend damit wohl fühlen, dass wir für unsere Tätigkeit anständig und regelmäßig bezahlt werden und Karriere machen oder gemacht haben. Das ist für viele gut und völlig richtig so. Vielleicht gibt es für uns auch nicht die große Leidenschaft, dafür viele kleine unterschiedliche Freuden im Beruf und im Privaten.
Haben wir Spaß an unserem Beruf und genießen wir es, darin gut zu sein, dann hilft uns diese Leidenschaft dabei, Rückschläge zu verkraften, und uns mit Ausdauer weiter voran zu bringen.
Hingabe an etwas lässt sich nicht erzwingen. Wünschen wir uns allerdings wie Michael B., dass wir mit Leidenschaft berufstätig sein wollen, dann sollten wir einen Beruf wählen, der uns zu einem gewissen Grad unabhängig arbeiten lässt und bei dem wir unsere Fähigkeiten einsetzen und weiter entwickeln können. Manchmal hilft bei der Suche nach unseren Fähigkeiten die Frage, was habe ich eigentlich als Kind besonders gern und mit Leidenschaft gemacht und kann ich das in meinem jetzigen Beruf, meinem Traumjob wiederfinden?
Michael B. hat sich am Ende gegen den Berufswechsel entschieden und stattdessen begonnen Bankbetriebswirt zu studieren mit besseren Karriereaussichten.

Checkliste
 

1.) Leidenschaft für den Beruf heißt, motiviert zu sein, das Beste geben zu wollen und Freude an der Arbeit zu haben. Für den Erfolg reicht Leidenschaft allein allerdings nicht aus. Hinzu gehört das Durchhalten, auch wenn es Rückschläge gibt, wenn eine Situation gar unmöglich erscheint, ein fundiertes fachliche Wissen und die Neugierde, immer wieder über den Tellerrand zu schauen und Mahner und Warner zu überhören, die nicht den Mut haben, sich für ihren Traumjob einzusetzen.
 
2.) Hingabe an den Beruf verhindert nicht, dass er auch frustrierend, langweilig und ärgerlich sein kann.
 
3.) Unternehmen, Institutionen und Behörden können die Hingabe ihrer Mitarbeiter an den Beruf fördern, indem sie ihnen bewusst Freiräume bei der Arbeit lassen, ihnen Vertrauen schenken und mit unerwarteter Belohnung ihre Anerkennung aussprechen oder zeigen. Geld ist dabei weniger wichtig als eine persönliche Wertschätzung.

 
     
       

Stress & Entspannung

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    21. April 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ausgebrannt, müde, ausgelaugt
 
Kamen bis vor ein paar Jahren vor allem Lehrer und Manager in die Beratung von Therapeuten und Coaches, sind es heute überraschend viele Ärzte, sowie Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Pflegeberufe und der sozialen Dienste. Die meisten von ihnen hatten ihren Traumberuf aus Leidenschaft auswählt, aus Freude Menschen zu helfen. Anders als früher, als niedergelassene Ärzte und Krankenhausmediziner weitgehend selbstbestimmt arbeiten konnten und Krankenschwester und Pfleger mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen gefragt waren, dominieren heute aufwendige und oft nutzlos erscheinende Verwaltungsaufgaben und Vorschriften den Alltag der ärztlichen und pflegerischen Berufe. Kommt dann noch das Fehlen von Wertschätzung hinzu, das sich beispielsweise in einer unzureichenden Bezahlung oder in einer geringeren gesellschaftlicher Anerkennung ausdrückt, geht die Freude am Beruf bei vielen immer mehr und immer rascher verloren, und das Gefühl, sich innerlich ausgebrannt, müde und ausgelaugt, sich gestresst zu fühlen, wächst.
Leider haben sich viele Unternehmen und dazu gehören auch die Krankenhausträger bislang oft zu wenig um die berufsbedingte Überforderung und damit verbunden die Zunahme psychischer Erkrankungen ihrer Mitarbeiter gekümmert, mit den genannten Konsequenzen. Aber auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fragen sich immer häufiger, welche Notbremse sie rechtzeitig ziehen und welche Faktoren sie aktiv beeinflussen können, um sich vor zu viel beruflichen Stress schützen: Zunächst ist es sinnvoll, eine Bestandsaufnahme darüber zu machen, welche ihrer Aufgaben sie delegieren oder ganz abgeben können und möchten. Ein weiterer wichtiger Schritt ist es, sich zu fragen, weshalb es einem so schwer fällt nein zu sagen zur noch mehr Arbeit, obwohl schon längst die Freude am Tun vergangen ist. Nein-Sagen gegenüber Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten ist allerdings alles andere als leicht. Gerade das Nein-Sagen und das Delegieren von Tätigkeiten an kompetente Kolleginnen und Kollegen können jedoch so manchen Stressfaktor entschärfen.
Der nächste Blick gilt dem privaten Umfeld. Sind die Beziehungen gut, privat und zu den Kollegen? Gehören Freizeitaktivitäten, wie Lesen, Radfahren, Kochen, einfach mal ausruhen oder Sport zu unserem privaten Alltag? Gibt es in der freien Zeit Dinge, die wir beeinflussen und die wir bestimmen? Können wir auch in unserem Beruf das unsrige dazu tun, möglichst oft selbstbestimmt tätig zu sein?

Ein Leben ohne Stress ist nicht möglich, ein gutes Stressmanagement dagegen schon. Privat wie im Beruf.

Checkliste
 

1.) Fühlen wir uns permanent erledigt und erschöpft und das im Beruf und im Privaten, dann gilt es, genauer hinzuschauen und uns und unsere berufliche Situation zu hinterfragen. Entweder mit Freunden, mit der Familie oder mit professioneller Begleitung durch einen Therapeuten oder einen Coach.
 
2.) Schutzmauern gegen übermäßigen beruflichen Stress sind Anerkennung und Belohnung und respektvoller Umgang miteinander. Gegen Stress kann auch körperliche Bewegung helfen, die Fähigkeit, sich selbst realistisch einzuschätzen in den eigenen Stärken und Schwächen und gute private Beziehungen.
 
3.) Unterschätzt als Anti-Stress-Strategien werden häufig die kleinen, immer wiederkehrenden Wohlbefindlichkeiten, wie beispielsweise regelmäßig für sich selbst kochen, abends ein paar Seiten lesen, sich täglich für Momente in sich zurück ziehen bei einer Meditation oder einem Gebet.
 
4.) Hilfreich ist es auch, in stressigen Situationen achtsam mit sich umzugehen. Hier hilft manchmal einfach tief Luft zu holen oder eine kleine Entspannungsübung zu machen, die wir vorher trainiert haben.
 
5.) Wir können auch versuchen, die stressauslösende Situation aus einer anderen Perspektive zu sehen und uns daran zu erinnern, wie wir schon einmal eine schwierige Herausforderung erfolgreich gemeistert haben. Hilfreich kann hierbei sein, die Stresssituation und ihre Auflösung aufzuschreiben oder uns von einem Coach oder Therapeuten begleiten zu lassen oder mit uns gezielte Selbstgespräche zu führen.
 
6.) Hat der Stress zu einem Burnout oder einer Depression geführt, ist ärztliche Hilfe gefragt.

Tipps zum Lesen

Unger, Hans-Peter, Kleinschmidt, Carola, Bevor der Job krank macht, 2006, Kösel Verlag, ISBN: 9783466307333

 
     
       

Konflikte und Kritik

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    14. April 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Angst vor Konflikten im Beruf
 
„Ich bin ein guter Vertriebler, ein Konfliktmanager leider nicht. Das möchte ich ändern.“ Seit zwei Jahren leitet Carsten F. die Vertriebsabteilung in einem mittelständischen Industrieunternehmen. Der junge Mann hat schnell Karriere gemacht, nicht zuletzt dank seiner Fähigkeit, die Wünsche der Kunden rasch und zufriedenstellenden zu erfüllen. „Ich kann gut mit Menschen, wenn wir beide das gleiche Ziel haben. Problematisch ist es für mich, unpopuläre Entscheidungen zu treffen, Auseinandersetzungen zu klären und Konflikte, die unterschwellig ablaufen, aufzudecken und auf den Tisch zu packen. Ich habe Angst davor, dass ich dann plötzlich allein da stehe auf weiter Flur und meine Mitarbeiter mich meiden.“
Wie Carsten F. geht es vielen Führungskräften. Aus Furcht vor der Isolation im Unternehmen oder weil sie mit den teilweise heftigen Emotionen ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Konfliktfall nicht umgehen können, vermeiden sie es lieber, anstehende Konflikte aktiv anzugehen und zu lösen. Sie versuchen stattdessen, sie auszusitzen. In der Hoffnung, sie werden sich eines Tages von selbst erledigen. Manchmal führt dies auch zum Erfolg. Oft bewirken allerdings unausgesprochene Spannungen, dass Mitarbeiter gegeneinander statt miteinander arbeiten, innerlich kündigen oder die nächste Chance für einen Arbeitsplatzwechsel nutzen. „Das haben die beiden besten Leute meiner Abteilung gemacht. Das will sich das Unternehmen nicht länger leisten.“ Für Carsten F. war es der schwierigste Schritt, seine Erwartung aufzugeben, dass ihn seine Mitarbeiter „lieben sollen“, wie er sagte. „Es fiel mir schwer zu akzeptieren, dass ich einerseits zwar Teil des Teams bin und sein möchte, am Ende jedoch immer derjenige bin, der z. B. einen Mitarbeiter enttäuschen muss, wenn sich sein Traum von einer besseren Position nicht erfüllen lässt, weil ein eine Kollegin die Stelle besser ausfüllen kann als er oder wenn ich ihm kündigen muss.“
Carsten F. half am Ende am meisten die Erkenntnis und dann die Erfahrung, dass Konflikte nicht nur Risiken, sondern auch Chancen in sich bergen, wenn sie angepackt und fair ausgetragen werden. Offen angesprochene Konflikte und ein gutes Konfliktmanagement, das hat er inzwischen für erlebt, können dazu führen, dass alle Konfliktpartner am Tisch dazu bereit sind, nach Lösungen zu suchen, aus denen manchmal sogar neue und unerwartete Ideen entstehen. „Ich werde nie ein Liebhaber von Konflikten werden, jetzt lösen sie zumindest keine Angst mehr bei mir aus.“
 
Checkliste
 

1.) In jedem Unternehmen, jeder Behörde, jeder Institution gibt es Spannungen unter den Kollegen und zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Schwierig wird es, wenn Führungskräfte Angst vor einem Konfliktmanagement haben und unbearbeitete Konflikte allmählich das Betriebsklima zerstören. Dies kann dazu führen, dass ein Unternehmen weit weniger erfolgreich ist, als es aufgrund seines Angebotes oder seiner Produkte sein könnte.
 
2.) Ein gutes Konfliktmanagement fängt beim Konfliktmanager, in der Regel der Führungskraft an. Ihre Rolle ist es, im Konfliktfall die unterschiedlichen Meinungen und Einschätzungen der einzelnen Mitarbeiter anzuhören und zu erkennen, wer und weshalb jemand an einem Konflikt beteiligt ist und den möglicherweise sich daran anschließenden Teamprozess zu steuern.
 
3.) Die nächsten Schritte befassen sich mit den Ursachen des Konflikts, dem Erforschen der subjektiven Sichtweisen der Konfliktpartner, den Angeboten für das Aufheben der Ursachen und dem Entwickeln neuer Lösungen.
 
4.) Gibt es keine Lösung, weil sich die Konfliktparteien nicht darauf einlassen möchten, kann es manchmal dennoch zielführend sein, jede Konfliktpartei darum zu bitten, sich eine der vom Konfliktgegner aufgestellten Forderung auszusuchen und diese bis zu einem bestimmten Zeitpunkt umzusetzen. Danach setzen sich beide Konfliktparteien wieder an einen Tisch und prüfen, ob jetzt Lösungen möglich sind.
 
5.) Bei schwierigen Konflikten kann eine Führungskraft manchmal überfordert sein beim Konfliktmanagement. Dann ist es hilfreich, die Suche nach einer Konfliktlösung an einen Dritten, zum Beispiel einen Mediator abzugeben.

Tipps zum Lesen

Fehlau, Eberhard G., Konflikte im Beruf: Erkennen, lösen, vorbeugen, 2009, Haufe-Lexware Verlag, ISBN: 9783448100440

 
     
       

Stil & Etikette

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    7. April 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Hilfe, ich muss Duzen!
 
Wie gehe ich damit um, wenn mir mein Chef das Du anbietet und mir dies eher befremdlich vorkommt? Was mache ich, wenn sich alle in meinem neuen Unternehmen duzen, und ich bislang kein Freund davon bin, andererseits aber auch nicht als langweilig oder steif gelten will?
Die Wahl eines „Du“ oder eines „Sie“ kann im Privaten wie im Beruf oft genug eine falsche sein. Nur, welche ist die richtige? Keine eindeutig zu beantwortende Frage. Ein paar Tipps und Spielregeln mögen jedoch hilfreich sein: Für mich als neuen Kollegen, als neue Kollegin in einem Unternehmen empfiehlt sich erst einmal ein höfliches „Sie“. Außer, das Unternehmen hat weltweit das „Du“ zur Unternehmensphilosophie erklärt, wie es ein großes schwedisches Möbelhaus vorlebt. Mit einem zuvorkommenden „Sie“ bleibt die Distanz größer zwischen Kolleginnen und Kollegen oder Chef und Mitarbeiter. Ein „Sie“ verhindert außerdem fast immer unerwünschte Vertraulichkeiten, kann jedoch auf lange Sicht auch distanziert daher kommen, wenn alle sich duzen und nur ich sieze.
In einem Kundengespräch ist ein seriös wirkendes „Sie“ zwischen einem Chef und seinem Mitarbeiter auf alle Fälle vorteilhaft. Im vertrauten Zweiergespräch oder im internen Umgang miteinander kann dann das kumpelhafte „Du“ gerne wieder gepflegt werden.
Ein vertrauliches „Du“ unter Kolleginnen und Kollegen und mit dem Chef hat Vorzüge, wenn Führungsebene und Mitarbeiter problemlos zusammen arbeiten und Konflikte gemeinsam und ohne große Reibungsverluste lösen. Das freundschaftliche „Du“ hilft zudem noch, neue Kolleginnen und Kollegen rasch und mühelos zu integrieren. Eher schwierig kann es dagegen für eine duzende Führungskraft sein, wenn er einem Mitarbeiter, einer Mitarbeiterin kündigen muss, ihm oder ihr den gewünschten Karrieresprung zu verweigern hat oder bei tiefgreifenden Konflikten im Team, die zu Zerreißproben werden. So mancher Chef, so manche Chefin träumt jetzt davon, er oder sie wäre lieber beim weniger partnerschaftlich klingenden „Sie“ geblieben.
Auch nicht gerade einfach ist die Situation, wenn der Chef seinen Mitarbeiter duzen möchte und dieser sich damit nicht wohlfühlt. Vielleicht hilft der weiteren guten Zusammenarbeit ein Kompromiss, den inzwischen viele Unternehmen wählen: der private Vorname mit dem höflichen Sie.
Immer noch gültig beim „Du“ und beim „Sie“ ist: Der Ältere bietet dem Jüngeren das „Du“ an und die Führungskraft ihrem Mitarbeiter. Ansonsten hilft beim Entscheiden zwischen „Du“ und bei „Sie“ das berühmte Fingerspitzengefühl und etwas Zurückhaltung vor dem zu schnellen „Du“.
 
Checkliste
 

1.) Das Duzen und Siezen in Unternehmen hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Galt früher das „Sie“ als selbstverständlich im Beruf, mögen vor allem jüngere und gleichaltrige Mitarbeiter heute das „Du“.
 
2.) Produzierende Betriebe sind generell eher beim „Du“, Verwaltungen und Dienstleister mit Kundenkontakt eher beim „Sie“.
 
3.) Steigt ein Mitarbeiter aus der Gruppe sich untereinander duzender Kolleginnen und Kollegen auf und wird ihre Führungskraft, dann ist ein plötzliches „Sie“ eher befremdlich. Fingerspitzengefühl und klare Ansagen führen hier zur nötigen Distanz zwischen Führungskraft und Mitarbeitern.
 
4.) Haben wir ein „Du“ zu voreilig angeboten und fühlen uns von unserem Kollegen, unserer Kollegin ausgenutzt oder gemobbt, dann kann es manchmal hilfreich sein, wieder zum distanziert-höflichen „Sie“ zurückzukehren, auch nach Jahren des gemeinsamen Duzens. Zuvor sollte der Konflikt offen angesprochen und auf den Tisch gepackt worden sein.
 
5.) Und was tun, wenn sich die Kollegin im gemeinsamen Büro unbedingt das vertrauliche „Du“ wünscht, und wir nicht den Mut haben, es ihr zu verweigern? Dann gilt es, auf andere Art und Weise für die notwendige Distanz zwischen uns zu sorgen.

 
     
       

Sorgen und Ängste

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    31. März 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Autrittsangst
 
„Ich habe in zwei Wochen seit 15 Jahren zum ersten Mal wieder ein Vorstellungsgespräch. Mich packt die nackte Angst bei der Vorstellung, dass mich dann mindestens fünf Personen anstarren werden. So viele wurden mir jedenfalls angekündigt.“ Mit diesen Worten umreißt Michael W. sein Ziel für die Beratung. Dabei klingt alles erfolgsversprechend: Der gelernte Diplomingenieur hatte sich nach langem Zögern entschlossen, seine Tätigkeit in einem Ingenieurbüro für Umwelttechnik aufzugeben und mit 45 Jahren noch einmal neu anzufangen. Auf seine Initiativbewerbung bei seinem bevorzugten Unternehmen in der Umwelt- und Solarindustrie bekam er sofort eine Einladung für ein Gespräch. „Ich hatte schon vor 15 Jahren Angst vor Bewerbungen und Vorstellungen. Trotz langer Berufserfahrung ist diese nicht kleiner geworden. Ich war in den letzten Jahren auch kaum dazu gezwungen, irgendwie öffentlich aufzutreten.“
Angesichts der Kürze der Zeit bis zum vereinbarten Bewerbungstermin konzentriert er sich nach einer intensiven Kurzberatung zunächst darauf, sich selbst positiv auf das Gespräch einzustellen und damit seine Angst etwas zu minimieren. Bis zum Bewerbungsgespräch sagt er mindestens einmal am Tag laut zu sich selbst den Satz ‚ich bin souverän und ein guter Ingenieur mit Blick für das Wesentliche‘. Dabei versucht er, sicher und stabil auf beiden Füßen zu stehen, und am Ende der gesprochenen Worte bekräftigt er diese mit einer kräftigen Armbewegung und einem lauten ‚Ja‘ wie ein Fußballspieler nach einem Tor. Weiterhin bittet er seinen besten Freund, ihm bis zum Vorstellungstermin täglich zu einer festgelegten Uhrzeit eine SMS mit einer unterstützenden Botschaft zu schicken. Seither liest er jeden Morgen, ‚Du bist gut und Du schaffst es‘.
Mindestens zwei Drittel aller Menschen fühlen sich unwohl, nervös oder ängstlich, wenn sie sich in oder vor einer Gruppe zeigen möchten oder müssen. Sie empfinden Auftrittsangst. Vielfach verdrängen wir diese Angst und hoffen, unser Gegenüber wird sie nicht sehen oder spüren. Und oft sind wir fest davon überzeugt, wir können sie nicht loslassen, sie wird uns immer begleiten. Stellen wir uns allerdings unserer „Auftrittsangst“ und akzeptieren, dass sie uns behindert im sicheren Auftritt bei einem Bewerbungsgespräch, bei einem Vortrag oder bei einer Prüfung, dann sind wir schon den wichtigen ersten Schritt gegangen, um unsere Auftrittsangst abzubauen. Mit Hilfe eines gezielten Auftrittscoaching lässt sich die Auftrittsangst dann sukzessive aufzulösen oder abschwächen.
Michael W. hat sich nach dem erfolgreich verlaufenen Bewerbungsgespräch der selbst gewählten Herausforderung, seine Auftrittsangst zu verringern, weiter gestellt und ist heute ein gefragter Referent für Solartechnik und Umweltfragen seines Unternehmens.
 
Checkliste
 

1.) Beim Auftrittscoaching versuchen Klient und Berater, das Gefühl des sich unsicher fühlens, sich unwohl fühlens bei einem Auftritt, z. B. einer Prüfung, einem Vorstellungsgespräch, einer Präsentation oder einem Vortrag, allmählich abzubauen.
Der erste Schritt ist dabei das Akzeptieren der Auftrittsangst.
 
2.) Gezielte Strategien, wie das Aktivieren bejahender innerer Begleiter und innerer Ressourcen, eine stabile Körperhaltung und positive Sätze im Selbstgespräch helfen, die Auftrittsangst zu verändern und das ‚sichere Auftreten‘ zu unterstützen.
 
3.) Ziel des Auftrittscoaching ist es, dass es dem Klient gelingt, sich mit Hilfe von für ihn richtigen Techniken weniger gestresst zu fühlen, wenn er seinen ‚Auftritt‘ hat.

Tipps zum Lesen

Bohne, Michael, Klopfen mit PEP – Prozessorientierte Energetische Psychologie in Psychologie und Coaching, 2010, Carl Auer Verlag, ISBN: 9783896707307

 
     
       

Selbstcoaching

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    23. März 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Was für ein schöner Sonntag
 
Mit diesem einfachen Satz begann Joachim Gauck als frisch gewählter Bundespräsident vor der Bundesversammlung seine kurze Ansprache. Mit dem Satz ‚Was für ein schöner Sonntag‘ erinnerte er in seiner Rede an zwei historische Daten deutscher Geschichte, an 1848 und 1990. Und – ohne es auszusprechen – vermutlich auch an den Roman des spanischen Schriftstellers Jorge Semprún, der 1980 unter dem gleichnamigen Titel erschienen ist und sich mit den kommunistischen und faschistischen Diktaturen des 20. Jahrhunderts auseinander setzt. Bei diesem Satz schwingt wahrscheinlich Gauck‘s Vorstellung mit von der ‚Freiheit der Erwachsenen‘, die er Verantwortung nennt. Er versteht darunter nicht zuletzt, dass wir als erwachsene Menschen zuständig sind für die ‚in uns wohnende Fähigkeit‘, die wir als ‚Fähigkeit zur Verantwortung bezeichnen‘. Er wünscht sich selbst und uns, dass wir den Mut haben, unsere ‚Gaben‘ für uns einzusetzen. D. h., anzuerkennen, dass wir es geschafft haben, einen Beruf zu erlernen oder gerade dabei sind, es zu tun und auch, dass wir uns täglich aufs Neue unseren Aufgaben und Herausforderungen, die an uns heran getragen werden, stellen. Dass wir gute Arbeit leisten, die hoffentlich angemessen bezahlt wird. Denn viel zu oft lassen wir es zu, dass uns unsere inneren Stimmen sagen, das kannst Du nicht, das schaffst Du nicht, lass es lieber sein, Dir wird das nicht gelingen. Viel zu oft geben wir diesen Stimmen nach, mal aus Mangel an Motivation, meist jedoch, weil uns der Mut fehlt, uns mit uns auseinander zu setzen und uns zu fragen, was wir können und was wir mit unserem Können erreichen können und möchten. Selbst wenn wir um unsere Kompetenzen, unsere ‚Gaben‘ wissen, setzen wir sie viel zu selten dort ein, wo sie am besten gebraucht, und wir es für uns am sinnvollsten empfinden würden. Ein vorgeschobener Grund mag sein, dass das beispielsweise für uns heißen würde, mehr Verantwortung im Beruf zu übernehmen. Oder dass wir uns dazu entschließen müssten, anspruchsvollere Tätigkeiten anzupacken oder eine Leitungsfunktion zu übernehmen. Womöglich haben wir sogar Angst davor, dass uns die Kolleginnen und Kollegen ausgrenzen und aus der gemütlichen Komfortzone unseres Büros hinaus treiben, wenn wir mit Weiterbildungen unser Können stärker ausbauen und trainieren. Es ist auch die Angst vor dem Scheitern, die uns daran hindert, uns für die in uns wohnende Fähigkeit verantwortlich zu fühlen und sie zu leben und auszubauen. Zu viel hineininterpretiert in einen einfachen Satz, der da hieß: ‚Was für ein schöner Sonntag.‘? Gut möglich. Vielleicht aber doch nicht.
 
Checkliste
 

1.) Uns fällt es oft schwer, unsere berufliche Kompetenz richtig zu beurteilen und einzuschätzen.
Das hat vermutlich verschiedene Gründe: Wir wollen nicht als Blender verschrien werden, wir befürchten, dass der Drück auf unseren Arbeitsalltag noch größer wird, wir sehen uns als Nichtkönner, dabei sind wir längst Spezialisten.

2.) Verantwortung zu übernehmen für unser Können, heißt auch, unsere Angst zu überwinden, etwas falsch zu machen, z. B. eine Fehlentscheidung zu treffen. Erkennen wir, dass wir auch für das Verantwortung tragen, was wir nicht tun, fällt es uns möglicherweise leichter, uns für unsere Fähigkeiten einzusetzen.

3.) Hilfreich kann das Gespräch mit Freunden, der Familie oder mit einem Therapeuten oder Coach sein, bei der Suche nach Antworten nach den in uns wohnenden Kompetenzen.

Tipps zum Lesen
Zitate aus: Gauck, Joachim, Freiheit, Ein Plädoyer, 60 Seiten, 2012, Kösel Verlag, ISBN: 9783466370320
André, Christophe, Die Launen der Seele, 2012, Aufbau TB Verlag, ISBN: 9783746670881
André, Christophe, Die Kunst der Selbstachtung, 2002, Aufbau TB Verlag, ISBN: 9783746618050

 
     
       

Personalführung

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    17. März 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

„Aber er hat ja gar nichts an!
 
sagte endlich ein kleines Kind.“ … So heißt gegen Ende in dem Märchen „Des Kaisers neue Kleider“ von Hans Christian Andersen (1805-1875). Mit viel Getue und großer Schau hatten zwei Betrüger dem modesüchtigen Kaiser, seinen Beratern und seinem Volk weisgemacht, sie könnten einen besonderen Stoff weben, den nur intelligente Menschen sehen können, dumme jedoch nicht. Nachdem sie viel Gold kassiert und keinen Millimeter Gewebe produziert hatten, ließen sie den Kaiser nackt auf dem großen Fest herumspazieren, davon ausgehend, dass keiner die Wahrheit spricht, weil alle gescheit, statt dumm sein wollten.
Welches Märchen Hans Christian Andersen heute wohl schreiben würde zum Thema Wahrheit? Zum Thema ehrlicher Kommunikation zwischen dem Kaiser, seinen Beratern und seinem Volk oder zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, Kunden oder Nutzern seiner Produkte beispielsweise? Angesichts von Google, Facebook und Twitter? Mit Sicherheit würde es ihm gelingen, den Finger in die Wunde zu legen und uns mit seinen plastischen Bildern ziemlich rasch nahe zu bringen, dass Transparenz und Offenheit für uns alle sinnvoll sind. Auch und nicht zuletzt in Politik und Wirtschaft, wenn Politiker, Unternehmen, Firmen, Institutionen oder Verbände glaubwürdig bleiben oder werden wollen in ihrem Handeln und Tun.
In der Wirtschaft wird Unternehmenstransparenz nach innen und außen schon seit einigen Jahren viel diskutiert und als notwendig angesehen. Die Realität sieht oft anders aus. Vor allem in schwierigen Situationen und Krisen scheinen viele Unternehmen, Institutionen und Verbände Angst davor zu haben, ihren Mitarbeitern und ihren Kunden ehrlich zu sagen, wieso und weshalb sie bestimmte Dinge tun, welche Ziele sie haben und aufgrund welcher Basis sie sich für den einen oder anderen Weg entscheiden oder entschieden haben. Sie glauben vielmehr, mit viel Werbeglitter oder mit nur scheibchenweise kommunizierter Information von den Fragen der Mitarbeiter, Verbraucher und Kunden ablenken oder diese aussitzen zu können. In der Hoffnung, dass irgendwann das für sie unangenehme Thema aus den Köpfen der Menschen und den Medien verschwindet. Nur, das Elefantengedächtnis von Google und Co. vergisst nichts. Hat ein Unternehmen, eine Institution, ein Verband es erst einmal versäumt, sich offen einer internen und externen Diskussion zu stellen, dann kann es deshalb künftig noch schwerer werden, das Vertrauen der Mitarbeiter, der Kunden oder des eigenen Volkes wie im Märchen von Andersen wieder für das Unternehmen, für die Institution, für den Verband zu gewinnen. So wie in der Fabel des griechischen Dichters Aesop (um 600 v. Chr.) „Der Junge, der Wolf schrie“, deren Fazit kurz und knapp lautet: „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht und wenn er auch die Wahrheit spricht!“
 
Tipps zum Lesen
 

Aesop, Der Junge, der Wolf schrie, Fabel
Andersen, Hans Christian, Des Kaisers neue Kleider, Märchen
Wegmann, Jürgen, Dieter Zeibig, Dr. Hubertus Zilkens, Der ehrbare Kaufmann: Leistungsfaktor Vertrauen - Kostenfaktor Misstrauen, 2009, Bank Verlag Medien, ISBN: 9783865562333
Wieland, Josef, Handbuch Wertemanagement, 2004, Murmann Verlag, ISBN: 9783938017067

 
     
       

Selbstcoaching

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    10. März 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Die Sehnsucht der Kraniche
 
Ihr trompetenhaft klingender Ruf lockt den Blick zum Himmel: Wie jedes Jahr im Frühling überfliegen zurzeit wieder die Kraniche in exakter Keilform und wie an einer unsichtbaren Schnur gezogen die Landschaft. Menschlich interpretiert scheinen die imposanten Zugvögel Sehnsucht zu haben nach ihrem „Zuhause“. So zielstrebig und geradlinig bewegen sie sich vorwärts in Richtung Nordosten.
Wie oft haben wir diese Sehnsucht nach etwas? Nach dem Ankommen in uns vielleicht? Nach dem uns erfüllenden Beruf? Nach der schönsten Verszeile oder dem Kunstwerk überhaupt oder einfach nach einem wertschätzenden Kompliment unseres Chefs, unserer Chefin für unsere täglich so sorgfältig und verantwortungsvoll geleistete Arbeit? Unsere Sehnsucht kann uns helfen, zu erkennen, was wir wollen, wünschen und brauchen und uns darin unterstützen, Ziele für uns zu formulieren und diese Schritt für Schritt umzusetzen. Bis hin zu der mutigen Entscheidung, doch endlich die Karriere voranzutreiben und deshalb den Arbeitgeber zu wechseln. Oder uns den Traumberuf zu schenken, doch noch Medizin zu studieren oder doch noch die Ausbildung als Verkäuferin in der Modebranche zu machen. Dies entgegen aller wohl gemeinten Tipps aus unserer Umgebung, wir seien zu alt, zu etabliert und hätten zu wenig Geld oder Freizeit oder zu geringe berufliche Perspektiven in unserem neuen Arbeitsgebiet. Oder wie 2003 der Schweizer Herzchirurg Dr. med. Markus Studer, der sich mit 57 Jahren dazu entschloss, statt weiterhin als erfolgreicher Herzchirurg zu arbeiten, ein Trucker mit eigenem Lastwagen zu werden, als er den Operationssaal mit dem Asphalt europäischer Autobahnen vertauschte.
Wir wissen, dass es selbst den Traumberuf nicht zu hundert Prozent gibt. Jeder Beruf, jede Berufung hat ihre Qualen. Unsere Sehnsucht nach dem bestmöglichen Berufsleben und Leben wird eine Utopie bleiben und sich nie vollständig erfüllen. Dennoch: Unsere Sehnsucht kann uns verdeutlichen, was uns antreibt, was uns wichtig ist, wofür wir gerne mehr tun, als gerade das Allernotwendigste. Um uns dann im nächsten Schritt vielleicht sogar die Frage zu stellen, wie wir uns unsere Sehnsucht nach Wertschätzung seitens der Führung unseres Unternehmens, nach zufriedenstellenden Beziehungen zwischen unseren Mitarbeitern und uns oder nach einem beruflichen Neuanfang Wirklichkeit werden lassen können. Zielgerichtet, wie die Kraniche auf ihrem Frühlingsflug nach Norden.
 
Checkliste
 

1.) Sich mit der eigenen Sehnsucht zu beschäftigen und sich zu fragen, was ist für mich in meinem Leben wirklich wichtig und lohnenswert, kann manchmal sehr zielführend sein, wenn es um berufliche Fragen wie Wertschätzung, Neuanfang, Traumberuf dreht.
 
2.) Sehnsucht ist ein komplexes, von den Psychologen auch als bittersüß charakterisiertes Gefühl, das uns zeigt, wie sehr wir uns ein ideales Berufsleben und Leben wünschen und bei dem wir gleichzeitig wissen, dass sich unsere Sehnen letztlich nicht erfüllen wird.
 
3.) Unsere Sehnsucht kann uns helfen, unserem Leben eine Richtung zu geben. Haben wir uns erst einmal eingestanden, was wir wirklich gerne tun möchten (anstatt später zu bedauern, es nicht getan oder nicht gelassen zu haben), können wir uns gezielt mit den Fragen befassen, wie wir unsere Wünsche konkretisieren können.
 
4.) Das sich nach etwas sehnen ist bei uns unterschiedlich ausgeprägt. Je stärker unsere Sehnsucht, desto größer scheint unsere Motivation zu sein, etwas anzupacken und uns damit die Chance zu schenken, dies auch zu erreichen.

 
     
       

Personalführung

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    3. März 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Vertrauen
 
„Ich erhoffe mir mehr Vertrauen zwischen uns Kolleginnen und Kollegen und mehr Selbstvertrauen in unser Können und unser Tun“, antwortete Hannelore M. auf die Frage, was sie sich für ihre bevorstehende Aufgabe in einer großen sozialen Einrichtung wünscht, in der sie eine verantwortliche Funktion im mittleren Management übernommen hatte. „Bislang macht bei uns jeder sein Ding allein, Interesse an der Arbeit und den Aufgaben des anderen hat kaum einer, unser Betriebsklima ist geprägt von gegenseitigem Misstrauen und intrigantem Verhalten“, fasste sie ihre täglichen Erfahrungen zusammen. Wichtige Gründe für das mangelnde Vertrauen in ihrem künftigen Team hatte Hannelore M. schnell erzählt: zu wenig Zeit für ein Gespräch untereinander, fehlende Transparenz bei Entscheidungen und Aufgabenverteilung und schlechte Erfahrungen mit der bisherigen Leitung. „Ich will langfristig versuchen, ein vertrauensvolleres Klima in unserer Abteilung herzustellen als bisher. Zuerst möchte ich jedoch bei mir anfangen“, umriss sie ihre Ziele.
Gewohnt, davon auszugehen, dass „ich entweder Vertrauen habe oder nicht“, erkannte sie rasch, dass sie mit dem Anspruch, absolut zu vertrauen, sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter überfordert. Ebenso mit der Vorstellung, „dass sich, wenn ich nur nett genug bin, alle mit allem erwartungsvoll an mich wenden.“ Inzwischen weiß sie, dass ihr Nettsein für eine echte Vertrauenskultur nicht ausreicht. Ein freundlicher, durchaus distanzierter Umgang, klare Aussagen ihrerseits, das Bemühen, redlich und unabhängig zu handeln, bei Konflikten sofort und deutlich Stellung zu nehmen, unangenehme Themen rechtzeitig, fair und offen anzusprechen und ein auf den einzelnen Mitarbeiter und seine Fähigkeiten individuell abgestimmtes Kontrollieren seiner Aufgaben sind wichtige Voraussetzungen für einen respektvollen Umgang im Beruf.
„Beim Thema Kontrolle habe ich gezuckt. Niemand will gerne kontrolliert werden. Erst als ich begriffen habe, dass ich es gegenüber der Unternehmensleitung verantworten muss, wenn die an mich delegierten Aufgaben nicht erledigt werden, und dass ich mit meiner Kontrolle meinen Mitarbeitern helfen kann, sich weiter zu entwickeln, ist es mir gelungen, wertschätzende und regelmäßige Gespräche mit meinem Team über die erreichten Schritte zu führen und die Mitarbeiter zu loben und zu kritisieren.“
 
Checkliste
 

1.) Die meisten Menschen wünschen sich im beruflichen Alltag einen vertrauensvollen Umgang untereinander. Das signalisieren jedenfalls zahlreiche Leitbilder in Unternehmen. In der Realität herrscht dagegen oft Misstrauen oder ein weichgespülter Kuschelkurs, der Belastungen selten aushält.

2.) Eine Vertrauenskultur im Betrieb kann dann entstehen, wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern gegenüber einen Vertrauensvorschuss schenken , in ihrer Anerkennung und in ihrer Kritik berechenbar sind und unkollegiales und intrigantes Verhalten nicht tolerieren, sondern sofort darauf reagieren und dieses missbilligen. Ebenso, wenn sie unfaires Verhalten nicht als Vertrauensbruch, sondern als enttäuschend empfinden und lernen, mit der Ent-Täuschung umzugehen.

3.) Jeder Mitarbeiter braucht ein anderes Vertrauen und damit auch eine anderes Kontrollieren der ihm übertragenen Aufgaben. Zuverlässige Mitarbeiter benötigen meist weniger Nachfragen und Hilfestellungen, als unerfahrene oder jemand, der sich vor allem für sein eigenes berufliches Fortkommen einsetzt.

4.) Der Aufbau einer Vertrauenskultur in einem Unternehmen braucht Zeit und Geduld und findet nie frei von Enttäuschungen und Rückschlägen statt.
 
Tipps zum Lesen

Grundl, Boris, Diktatur der Gutmenschen, 2010, Econ Verlag, ISBN: 9783430201070

 
     
       

Stress & Entspannung

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    25. Februar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Stress aus Langeweile im Beruf
 
Morgens als erster im Büro, abends als letzter wieder draußen, zwischendrin ein vollgepackter Arbeitstag mit fleißig klappernder Tastatur und geschäftigem Hin- und Hergehen auf dem Flur: von außen beobachtet wirkt Harald B. engagiert und als Mitarbeiter in einem großen Dienstleistungsunternehmen offenbar täglich gefordert. In Wirklichkeit langweilt er sich. Hinter der klappernden Tastatur verbirgt er private Recherchen im Internet, die emsigen Flurspaziergänge dienen ihm dazu, dem Vorgesetzten zu signalisieren, ich bin da, ich bin fleißig und unersetzlich. Abends fährt er frustriert, ausgelaugt und demotiviert nach Hause und fühlt sich gestresst vom täglichen Nichtstun. Innerlich hat er seinem Arbeitgeber längst gekündigt.

Es gibt Mitarbeiter, die es genießen, im Job so zu tun, als seien sie ausgelastet und dafür Geld zu bekommen. Für die allermeisten ist das Gefühl, mit den ihnen vorgegebenen Aufgaben unterfordert zu sein oder nicht gebraucht zu werden, jedoch ein Schreckensszenario, das nach Auffassung von Ärzten und Psychologen wahrscheinlich ebenso krank machen kann, wie das Gefühl des Überfordertseins. Stress aus Langeweile kann beispielsweise ebenso zu Kopf- und Rückenschmerzen oder zu Stimmungsschwankungen führen wie Stress aus Überforderung.
Ähnliche gesundheitliche Auswirkungen können Tätigkeiten haben, die von Routine bestimmt sind. Stress aus Langeweile kann sich auch einstellen, wenn zu viele Mitarbeiter das gleiche machen und sich keiner mit einem Spezialthema gegenüber den anderen auszeichnen kann, wenn Mitarbeiter Arbeiten erledigen müssen, die ihnen nutzlos erscheinen oder wenn sie ihr fachliches Wissen nicht oder für sie nur unzureichend anbringen können. Versuchen die Mitarbeiter dann noch, ihr sich unterfordert fühlen vor anderen zu verbergen, weil es beim Chef, den Kollegen und Kolleginnen und im privaten Umfeld als wenig „sexy“ angesehen ist, sich im Beruf zu langweilen, dann kommt hierdurch oft genug ein weiterer Stressfaktor hinzu.

Selbst in äußerst spannenden Berufen gibt es vermutlich Tätigkeiten, die wir als geistlos empfinden und deshalb ungern tun. Sind wir unseres Berufes allerdings tagtäglich überdrüssig und interessiert er uns schon seit langem nicht mehr, dann haben wir zwei Möglichkeiten damit umzugehen: Entweder wir arrangieren uns mit dem quälend tristen Beruf und akzeptieren unsere berufliche Situation oder wir ändern etwas daran und damit an unserem Stress durch Langeweile in unserem Beruf.
 
Checkliste
 

1.) Wer wir spüren und wissen, dass wir uns in unserem Beruf langweilen und wir daran etwas ändern möchten, dann ist es hilfreich, wenn wir uns unsere berufliche Situation genau ansehen. Helfen können uns dabei einige Fragen: Ist es der Beruf selbst, der mich langweilt oder ist es das Unternehmen und seine Unternehmenskultur, in dem ich meinen eigentlich von mir sehr geliebten Beruf ausübe? Kenne ich überhaupt meine beruflichen Stärken und Kompetenzen? Will ich Verantwortung für meinen Beruf und mich übernehmen, mit allen Konsequenzen? Was erwarte ich von mir und von meinem beruflichen Leben?

2.) Haben wir uns diese Fragen beantwortet - am besten mit professioneller Hilfe eines Therapeuten, Arztes oder eines Coaches – dann sollten wir das Gespräch mit unseren Vorgesetzten suchen und mit ihnen gemeinsam prüfen, welche beruflichen Veränderungen – neue Aufgaben, neue Abteilung, klare Arbeitsanweisungen, Teilzeit – möglich sind.

3.) Wenn Änderungen nicht machbar sind, ist ein Arbeitsplatzwechsel angesagt.

4.) Möchten wir an unserem beruflichen Umfeld nichts ändern, uns jedoch weniger gestresst fühlen durch unsere Langeweile im Beruf, dann können wir uns beispielsweise weiter bilden oder im Privatleben ehrenamtlich tätig sein.
 
Tipps zum Lesen

Das innere Gleichgewicht finden, Psychologie heute compact, Heft 27, 2011, S. 73 ff.
Langeweile im Job kann psychisch krank machen, Ärzte Zeitung, 15. 2. 2011

Rothlin, Philipp, Werder, Peter, R., Diagnose Boreout – warum Unterforderung im Job krank macht, 2007, Redline Wirtschaftsverlag, ISBN: 978-3636014627

 
     
       

Selbstbewußsein

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    18. Februar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Wenn wir uns minderwertig fühlen
 
Minderwertige Ware packen wir uns vermutlich nur selten in den Einkaufskorb. Wir wollen das Bestmögliche für unser hart verdientes Geld im Supermarkt oder Einkaufszentrum bekommen. Im Berufsalltag handeln wir anders. Wir nehmen es hin, dass wir uns minderwertig fühlen, dass wir unsere Umgebung, unsere Kolleginnen und Kollegen – und oft genug auch unsere Familie und Freunde – als Konkurrenten empfinden, anstatt als Menschen mit jeweils ganz eigenen Stärken und Schwächen und als einzigartig, wie wir es eigentlich auch sind. Weil wir uns innerlich als unvollkommen empfinden, als kümmerlich, als klein und wertlos, versuchen wir äußerlich, die anderen klein zu halten, denn dann können wir uns groß und darüber erhaben erleben und müssen uns nicht mit unserem Gefühl der Minderwertigkeit auseinandersetzen und der Frage, wie wir damit umgehen. Wir spüren zwar, dass es uns viel Energie kostet, uns würdevoll zu geben und das möglichst noch mit hohen moralischen Ansprüchen an unser Gegenüber. Stellen wir uns jedoch vor, wir müssten diese Fassade aufgeben, dann haben wir das ungewohnte Gefühl, ohne Schutz und ohne Gerüst dazustellen. Einfacher und bequemer ist es für uns, unser Gefühl mangelhaft zu sein, zu verdrängen und stattdessen lieber dem anderen zu zeigen und mit Arroganz und sauertöpfischem Ethos zu vermitteln, wie er sich zu verhalten, zu handeln oder was er zu tun hat. Und gerne zeigen wir dann zumindest innerlich mit dem Zeigefinger auf den anderen und auf seine aus unserer Sicht falschen Perspektiven und Überzeugungen.
Manchmal fällt uns dabei auf, dass wir mit dem Zeigefinger mit nur einem Finger auf den anderen und mit den vier anderen unserer Hand auf uns selbst weisen. Stimmt uns dies nachdenklich, dann kann uns das Bild helfen, uns Fragen zu stellen, deren Antworten meist nicht einfach sind. Aber sie sind hilfreich gegen das nagende Gefühl in uns, nie unseren Ansprüchen zu genügen und ständig von Selbstzweifeln geplagt zu sein. Oft stellen wir dann beim ersten Blick in den Selbsterkenntnisspiegel fest, dass es für uns einfacher ist, unser Gegenüber zu be- und zu verurteilen, als uns selbst zu hinterfragen oder gar in Frage zu stellen. Gelingt es uns auf den zweiten Blick zu akzeptieren, dass wir uns in bestimmten Situationen oder an bestimmten Punkten als unvollkommen empfinden und dass wir dies verändern möchten, dann haben wir unsere Selbsttäuschungen aufgegeben und uns für den ersten Schritt hin zu einem selbst-bewussten und beziehungsreichen Dasein entschieden.
 
Checkliste
 

1.) Wenn wir uns minderwertig fühlen, dann empfinden wir uns oft als Opfer und reagieren entweder mit Aggressivität, mit großem Geltungsdrang, mit Arroganz oder in dem wir uns selbst überfordern und versuchen, immer und überall perfekt zu sein.

2.) Die Ursachen für unsere Minderwertigkeitsgefühle sind vielfältig. Sie entstehen beispielsweise, wenn wir als Kinder zu wenig gelobt oder zu oft in den Himmel gehoben wurden, und wir deshalb keine Chancen bekommen haben, zu lernen, uns selbst realistisch einzuschätzen und wahrzunehmen.

3.) Entscheiden wir uns, unsere Minderwertigkeitsgefühle anzusehen und sie abzubauen, dann können uns eine Therapie, ein Coaching oder das Gespräch mit Familie und Freunden dabei helfen. Wir können uns außerdem dabei selbst unterstützen, in dem wir uns bewusst machen, welche Stärken wir haben.

4.) Manchmal kann es für uns auch wichtig sein zu erkennen, dass wir sehr schnell dabei sind, andere Menschen zu verurteilen und auf sie herab zu sehen. Gelingt es uns stattdessen, uns auf die Stärken unseres Gegenübers zu fokussieren, dann werden wir es leichter schaffen, unsere eigenen Stärken wahrzunehmen und zu schätzen und das Minderwertigkeitsgefühl in uns abzubauen.

 
     
       

Selbstcoaching

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    11. Februar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Hätte ich doch nur
 
Hätte ich nur das Jobangebot wahrgenommen und den Umzug in die ferne Stadt riskiert, dann hätte ich jetzt bessere Karrierechancen. Wäre ich nur mutiger gewesen und hätte in den Abteilungskonferenzen mehr gesagt, vermutlich wäre ich jetzt der Leiter der Vertriebsabteilung und nicht die jüngere Kollegin. Ich wünschte, ich hätte mir mehr zugetraut und mein Berufsausbildung mit einem besseren Zeugnis abgeschlossen, denn dann könnte ich heute mehr Geld verdienen.
Wie oft ich mich mit dem Satz „hätte ich doch nur“ gequält habe und von mir getroffene Entscheidungen bereut habe, vermag ich nicht zu sagen. Jedes Mal, wenn ich eine Entscheidung treffe (oder nicht), schließe ich zwangsläufig andere Chancen und Möglichkeiten aus und oft genug folgt danach ein „ich hätte doch lieber das und dies und jenes…“, „was wäre geschehen, wenn ich dies und das …“. Denn bei jeder Entscheidung – oder Nichtentscheidung laufe ich Gefahr, mich falsch zu entscheiden, einen Fehler zu machen, Dinge zu unterlassen, die ich lieber nicht unterlassen hätte oder etwas zu tun, was ich nicht tun wollte. Manchmal bekomme ich die Gelegenheit, mich für meinen Fehler zu entschuldigen und ihn wieder gut zu machen. Oft bleibt mir allerdings nur, mir meine Schuld einzugestehen und mein Versehen zu bereuen. Dem anderen und mir gegenüber.
Reue zu zeigen, fällt mir schwer. Gelingt es mir dennoch, dann erwarte ich von meinem Gegenüber, dass er sich mir wieder offen und freudig zuwendet, nachdem ich ihm meinen Fehler gestanden, mich verantwortlich dafür gezeigt und versucht habe, ihn wieder auszubügeln. Doch das wird nicht immer gelingen. Der Kollege, den ich beim Chef zu Unrecht verdächtigt habe, dass er innerbetriebliche Vorgänge an den Mitbewerber weiter gibt, zeigt sich meiner Entschuldigung gegenüber zunächst eher zurückhaltend. Ich muss lernen, anzunehmen und akzeptieren, dass er Zeit braucht, ehe er seine Enttäuschung über mein Verhalten überwindet und sich nicht mehr von mir gekränkt fühlt. Auch eine Weigerung zur weiteren Zusammenarbeit muss ich hinnehmen.
Manchmal hilft mir das zögerliche Wieder-Auf-Mich-Zugehen meines Gegenübers. Es zeigt mir, dass einen Fehler eingestehen und Fehlverhalten zu bereuen nicht immer ausreicht, sondern dass ich mehr zu tun habe. Sein Vorsichtiges-Sich-Öffnen fordert mich dazu auf, mich zu fragen, was ich zukünftig bei mir ändern sollte und auf welchem Weg ich die Veränderung erreichen möchte. Wann beginne ich mit dem ersten Schritt, wenn nicht jetzt.
 
Checkliste
 

1.) Selbst wenn wir nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden, handeln wir oft genug falsch. Entscheidungen, die wir heute als richtig erachten, können morgen völlig widersinnig sein.

2.) Wir machen Fehler. Und haben dafür die Verantwortung. Fehlentscheidungen können manchmal rückgängig gemacht werden. Meist bleibt uns nur, unseren Fehler zu bereuen und uns zu fragen, was wir zukünftig anders machen möchten.

3.) Wenn wir einen Fehler machen und uns fragen, weshalb dies geschehen ist, dann gilt es dabei zu beachten, dass wir uns unser Fehlverhalten vorwerfen, uns jedoch nicht als Person im Ganzen verurteilen.

4.) Einen Fehler zu bereuen, kann quälend sein.

 
     
       

Stress & Entspannung

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    4. Februar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Sie sehen aus wie gemalt ...
 
…höre ich mitten in der Wochenendhektik im Supermarkt ein älteres Paar neben mir sagen, das sich über eine Kiste mit Birnen beugt. Verdattert halte ich mein Gedankenkarussell an, das sich um die Fragen dreht, was in meinem Einkaufswagen noch fehlt. Und tatsächlich: ein zartes Farbenspiel von Orange-Rot nach Hellgrün überzieht die sorgfältig präsentierten Birnen. „Wir finden, sie sind wie kleine Kunstwerke, dabei isst mein Mann gar keine Birnen“, erzählt mir die Dame in unserem kurzen Gespräch vor der Birnenkiste, und wir verabschieden uns lächelnd.
Ich verharre noch eine Weile, verwundert über die Begegnung und was sie mit mir macht. Ist dies das Geheimnis von Entschleunigung? Im Alltag einen Moment inne zu halten, die eigene Umgebung wahrzunehmen und mich auf das einzulassen, was mich gerade umgibt? Z. B. die kleinen Birnenkunstwerke im Supermarkt? Oder das stille Lächeln im Gesicht der Großmutter, wenn der Enkel darum bittet, doch die größere Tüte mit Gummibärchen in den Einkaufswagen legen zu dürfen, und sie ihm nachgibt.
Wir alle wissen, dass das Leben in letzten 150 Jahren wesentlich schneller geworden als in den Jahrhunderten davor. Wir schlafen im Schnitt eine halbe Stunde weniger in der Nacht als noch vor 30 Jahren. Dank moderner und geschätzter Technik sind wir im Beruf und privat theoretisch immer und überall erreichbar. Und immer mehr Menschen fühlen sich gehetzt. Im Beruf, in der Familie, bei Freundschaften oder wenn es um das Gestalten ihrer Freizeit und ihres Urlaubs geht. Unternehmen stellen kritisch in ihren eigenen Häusern fest, dass mehr als die Hälfte aller Projekte erfolglos sind, weil die Mitarbeiter nicht genügend Zeit hatten, die Prozesse zu durchdenken, und neue Projekte bereits begonnen werden müssen, ehe die alten wirklich bearbeitet und abgeschlossen sind. Inzwischen helfen immer mehr Berater immer mehr Firmen und Dienstleistungsunternehmen, sich wieder auf das Wesentliche zu konzentrieren, damit sie effizient sein können. Und darauf, allen Mitarbeitern die Chance zu geben, weiterhin Schritt halten zu können, wenn sich deren Arbeitsplätze und Aufgabengebiete verändern.
Nicht jeder von uns kann es sich leisten für ein halbes Jahr aus dem Beruf auszusteigen und sich so zu entschleunigen. Eine offene Kirchentür nutzen für einen Moment der Stille auf dem Weg von A nach B, abends nach Feierabend einfach 10 Minuten nichts tun, ehe wir den Fernseher einschalten und uns dann gleichzeitig um Emails, Wäsche oder die neuesten Umsatzzahlen kümmern, das könnten kleine Auszeiten im Alltag sein oder auch das Betrachten der wie gemalt aussehenden Birnen im Supermarkt.
 
Checkliste
 

1.) Haben wir jahrelang auf der Überholspur gelebt und möchten dies ändern, empfiehlt es sich, nicht plötzlich von 100 auf 0 herunter zu schalten, sondern in kleinen Schritten die im Körper in hohen Dosen vorhandenen Stresshormone Adrenalin und Cortisol abzubauen. Beispielsweise durch kleine Auszeiten im Alltag, die allmählich in halbe und in ganze Tage übergehen können oder durch regelmäßigen Ausdauersport.

2.) Erkenne ich, dass mein ‚ich fühle mich gehetzt‘ sich auch übersetzen lässt in ‚ich lasse mich hetzen‘ und dann verändern lässt in ‚ich erlaube, wer und was mich hetzt‘, dann kann es mir damit gelingen, mich weniger gehetzt und unter Zeitdruck zu fühlen und mich allmählich von dem eigenen Anspruch zu verabschieden, immer perfekt sein zu müssen und 100% zu funktionieren.

3.) Nicht immer ist Entschleunigen nur wohltuend. Etwa dann, wenn uns unsere Auszeiten herausfordern, uns mit uns selbst zu befassen und wir plötzlich viele Fragen haben und nur wenige Antworten. Dann können Gespräche mit Familie, Freunden, einem Coach oder einem Therapeuten hilfreich für uns sein und uns erst einmal begleiten bei dem Entdecken unserer eigenen Langsamkeit.
 
Tipps zum Lesen

Seewald, Peter, Die Schule der Mönche, 2011, Herder Verlag, ISBN: 9783451310638
Seiwert, Lothar, Ausgetickt, 2011, Ariston Verlag, ISBN: 9783424200584
Kunstmuseum Wolfsburg, Kunst der Entschleunigung, Ausstellung bis 9. April 2012 und Katalog

 
     
       

Personalführung

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    28. Januar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Egoismus – ja, bitte!
 
„Ich kann mir Konflikte im Team einfach nicht leisten. Wir haben große Mühe, gute Mitarbeiter zu finden. Deshalb versuche ich, so gut ich kann, niemand zu verärgern oder gar zu verprellen. Jetzt habe ich allerdings den Eindruck, das ist der falsche Weg. Deshalb sitze ich hier.“ Der Software-Unternehmer Manfred O. mit 47 Mitarbeitern hatte seit einiger Zeit beobachtet, dass einige Kolleginnen und Kollegen mit verbalen Angriffen ihm gegenüber und langen Diskussionen mit ihm über die von ihnen gemachten Fehlern auch engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer mehr dazu brachten, immer häufiger Dienst nach Vorschrift zu machen und so wenig wie möglich zu arbeiten. „Sie scheinen sich zu sagen, wozu sollen sie viel arbeiten, wenn das wenige Arbeiten der anderen auch keine Konsequenzen auslöst.“
Schwierig war für ihn zunächst, zu erkennen, dass sein unklares Verhalten und seine Einstellung, er dürfe bösartige Bemerkungen gegenüber seiner Person nicht persönlich nehmen, die problematischen Mitarbeiter darin bestärkte, weiterhin kindhaft-trotzig zu reagieren, statt Verantwortung für ihre Fehler und Fehlentscheidungen zu übernehmen. „Ich habe geglaubt, als Chef müsse ich für meine Mitarbeiter da sein und sie vor dem Unbill des Arbeitslebens schützen. Nicht begriffen habe ich, dass ich auch egoistisch sein muss, wenn mir ein Mitarbeiter mit seinen Aussagen zu nahe tritt und dass ein klares Stopp viel zielführender sein kann als lange Gespräche über das Verhalten und die Fehler der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.“
Manfred O. begann, sich in Konfliktsituationen genauer zu beobachten und machte mit sich ein „Egoismustraining“ wie er es nannte, d. h., er trainierte, in Konfliktgesprächen zunächst an sich zu denken. Er lehnte sich innerlich zurück, schaute, welche Empfindungen und Reaktionen sich bei ihm zeigten und fragte sich, ob er es zulassen will, dass er sich persönlich von den Aggressionen seines Gegenübers getroffen fühlt. Er prüfte dann in Gedanken, ob er sofort reagieren oder ob er das Gespräch zu einem anderen und für ihn besseren Zeitpunkt führen sollte, wenn er sich mit sich und seinen Gedanken und Emotionen sicher fühlt und eine klare Aussage treffen oder sachlich nachfragen kann. „Seit ich bei Auseinandersetzungen erst einmal den Dialog mit mir eröffne, statt mit meinem Gesprächspartner und bewusst versuche, dabei eine entspannte Körperhaltung einzunehmen, fällt es mir leichter, die Situation aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Manchmal sehe ich dann, dass auch ich Fehler mache und nicht nur die anderen.“
 
Checkliste
 

1.) Egoistisch zu sein gilt als negatives Verhalten. Dabei ist es wichtig, so beispielsweise der Dalai-Lama, dass wir nicht nur auf die anderen, sondern auch auf uns schauen, denn sonst verlieren wir uns aus den Augen.
 
2.) Gelingt es uns, in schwierigen Situationen uns zu spüren und uns zu fragen, ob wir uns so verhalten und äußerlich mit unserer Körpersprache so wirken möchten, wie wir es in dem Moment tun, dann bringen uns Überraschungen unseres Gegenübers höchstens noch kurzfristig aus dem Gleichgewicht.
 
3.) Dank des Egoismustraining hat Manfred O. gelernt, konsequenter und geradliniger zu handeln und zu entscheiden. Bei gemachten Fehlern analysiert er mit seinen Mitarbeitern sachlich die Folgen des Fehlers und vereinbart mit ihnen entsprechende Lösungs-Schritte.
 
4.) Führungspersönlichkeiten glauben immer wieder, dass es ihnen gelingt, kindlich-trotzig reagierende Mitarbeiter mit langen Diskussionen und Eingehen auf die verbalen Angriffe zu überzeugen. Oft sind hier ein kurzes Stopp und knappe und klare Arbeitsanweisungen hilfreicher. Sie ermöglichen es den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, wieder auf die Erwachsenenebene zurückzukehren und sich als vollwertiges Teammitglied wahrgenommen zu fühlen.
 
5.) Ein klare Perspektive auf die eigene Arbeit und das eigene Können helfen, eigene Erfolge zu würdigen und Gehaltshandlungen ruhig und zielführend zu gestalten.

 
     
       

Projektmanagement

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    21. Januar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Hänsel und Gretel
 
Weil das Essen nicht mehr für alle vier Personen reicht, überredet die Mutter von Hänsel und Gretel im gleichnamigen Grimmschen Märchen ihren Mann, die beiden Kinder ihrem Schicksal zu überlassen und diese im Wald auszusetzen. Hänsel und Gretel kommen vom Weg ab und finden nicht mehr zurück in ihre vertraute Umgebung. Stattdessen entdecken sie ein Knusperhäuschen. Dessen Bewohnerin, die böse Hexe, fängt die Kinder, lässt Gretel für sich als Dienstmagd arbeiten und versucht den eingesperrten Hans als Delikatesse zu mästen. Mit Klugheit stellen sich Hans und Gretel auf ihre neue Situation ein und überlisten die Hexe am Ende gemeinsam. Vollgepackt mit Schätzen aus dem Hexenhaus kehren sie zu Vater zurück – die Mutter lebt nicht mehr – und führen ein wohlhabendes Leben.
Zu Beginn des Märchens sind Hänsel und Gretel keine Helden, sondern einfache, arme Kinder. Im Laufe des Märchens lernen sie, ihre Angst zu überwunden vor dem dunklen Wald und vor der bösen Hexe. Sie stellen sich den ihnen unbekannten Situationen und entdecken dabei, dass sie ihren eigenen Fähigkeiten und denjenigen des anderen vertrauen können und für ihren Mut reichlich belohnt werden.
Die Botschaften in Volksmärchen wie Hänsel und Gretel haben vermutlich seit Jahrtausenden den Menschen geholfen, Herausforderungen anzunehmen, sich weiter zu entwickeln und sich zu verändern. Heute nutzen Trainer und Coaches sogenannten „Heldenreisen“ aus der Märchenwelt in der Beratung von Klienten oder bei Veränderungsprozessen in Unternehmen. Fast immer beginnen die „Heldenreisen“ mit einem freiwilligen oder erzwungenen Aufbruch in eine unbekannte Welt, z. B., sich mit einem Kollegen auseinander zu setzen, der jede Veränderung im Unternehmen blockiert. Meistens leisten die „Heldinnen“ und „Helden“ zunächst Widerstand gegenüber der ihnen aufgetragenen Aufgabe. Hänsel versucht mit Tricks, den Rückweg nach Hause zu markieren. Gibt es kein Zurück mehr – Hänsel und Gretel verirren sich im Wald– dann werden in den meisten Märchen die Helden und Heldinnen mit vielfältigen Schwierigkeiten konfrontiert und dadurch dazu aufgefordert, sich ihren eigenen Ängsten zu stellen und Verantwortung zu übernehmen. Am Ende setzen sie ihr Leben verändert und mit neuer Perspektive fort.
Auch wenn Märchen manchmal sehr schematisch wirken und oft brutal sind, etwa wenn Gretel die Hexe in den heißen Ofen schiebt, so scheinen sie doch etwas Essentielles zu verkörpern. Es sind meist einfache Menschen– keine Actionhelden wie 007 -, die sich neuen und unbekannten Aufgaben stellen, und dabei ihren Mut und ihre kreativen Potentiale entdecken. Und fast immer ist ein mögliches Scheitern Bestandteil des Märchens wie etwa bei Dornröschen, in dessen Dornenhecke viele Königssöhne gestorben waren, ehe der richtige zum richtigen Zeitpunkt angeritten kam.
Und wenn sie nicht gestorben sind, dann leben sie noch heute… .
 
Checkliste
 

1.) Eine „Heldenreise“ in einem Unternehmen, mit einem Klienten oder mit sich selbst beginnt meistens mit der Feststellung, dass sich etwas ändern soll.
 
2.) Oft genug regt sich dagegen Widerspruch: Bislang war doch alles gut so, weshalb soll ich etwas bei mir verändern oder bei meinem Unternehmen, bei meinen Produkten? Hilfreich kann hierbei sein, aufzuzeigen, was im schlimmsten Fall passiert, wenn nichts passiert.
 
3.) Haben wir erst einmal die Entscheidung getroffen, dass etwas getan werden soll und haben wir möglicherweise auch schon das konkrete Ziel definiert, dann empfiehlt es sich, sich nach Helfern, nach Supportern umzuschauen und diese um Begleitung und Unterstützung zu bitten.
 
4.) Auf dem Weg zum Ziel sind vermutlich etliche Abenteuer zu bestehen, deren Ausgang niemand kennt. Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und in die der Partner helfen dabei, das angestrebte Ziel zu erreichen.
 
5.) Ist das Ziel erreicht, gilt es zu feiern: den Erfolg, die Ergebnisse, das Neue.
 
6.) Zeigt es sich, dass die „Heldenreise“ scheitert und zum Beispiel dazu führt, dass sich ein Team auflöst oder der Klient lieber die Stelle kündigt als weiter mit zu vielen Unwägbarkeiten zu kämpfen, dann bleibt als Ergebnis dennoch das Vertrauen, dass wir die Bedingungen im Beruf mitgestalten können und diese nicht nur akzeptieren müssen.

Tipps zum Lesen

Bundesministerium für Bildung und Forschung, Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip, www.innovation-heldenprinzip.de
Höcker, Angelika: Business-Hero, 2010, Gabal Verlag GmbH, ISBN: 9783869361123
Manager Magazin Heft 159, Juni 2011

 
     
       

Projektmanagement

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    14. Januar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Von der Idee zum Projekt
 
„Wir möchten die Beziehung zu unseren Kunden verbessern und wollen dafür ein sogenanntes Kundenbeziehungsmanagement (CMR, customer-relationship-management) in unserem Unternehmen einführen. Wir versprechen uns davon, dass es uns damit langfristig gelingt, unsere Stammkunden noch angenehmer zu betreuen und die Beziehung zwischen ihnen und unserem Haus intensiver zu gestalten. Unser Chef hat mich als Projektleiterin für die Einführung des CMRs eingesetzt. Mit dem Leiten von Projekten habe ich bislang allerdings keinerlei Erfahrung.“ Sabrina T. empfand den Wunsch ihres Chefs als Kompliment an ihre Arbeit als Teamleiterin im Marketing. Mit dem erfolgreichen Management des Projektes erhoffte sie sich, sich ihren Traum erfüllen zu können, künftig die Gesamtleitung der Marketing- und Vertriebsabteilung in ihrem Softwareunternehmen zu übernehmen.
Nach einigen Fehlern, die sie fast zum Aufgeben des Projektmanagements brachten, entschied sie sich, „statt in einer Wolke voller Angst und Unwissen zu sitzen, in der ich weder das konkrete Ziel noch den Weg dorthin sehen kann“, sich gründlich auf den endgültigen Projektstart und das Projekt vorzubereiten. Gemeinsam mit ihrem Chef legte sie das konkrete Ziel des Projektes fest und definierte den genauen Zeitpunkt des Projektendes. Außerdem bestimmten sie, wer im Projektteam mitarbeitet. Ihr Chef machte sie zur Teamleiterin und zur Vorgesetzten der Projektmitglieder mit einem klaren Rollenprofil, und sie bekam ein fest umrissenes Budget. „Wichtig für den Erfolg des Projektes war auch, dass wir von Anfang an und gemeinsam mit allen Teammitgliedern schriftlich Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team fixiert haben und dabei auch geregelt haben, wie wir untereinander mit Informationen und deren Weitergabe umgehen. Das hat mir beim Projektmanagement sehr geholfen. In Projektsitzungen haben wir uns dann gegenseitig unsere Ergebnisse vorgestellt und überprüft, welche Informationen uns für den erfolgreichen Abschluss des Projektes noch fehlen. Brainstorming und kreative Ideensuche fanden in Workshops statt. Diese klare Aufteilung der Teamsitzungen half uns bei der internen Kommunikation.“ Lernen musste Sabrina T., sich persönlich und regelmäßig bei ihren Kolleginnen und Kollegen über die Fortschritte des Projektes zu informieren und im Konfliktfall das Gespräch mit den Beteiligten zu suchen und das Gespräch zu steuern und die einzelnen Projektschritte zu dokumentieren. „Wir haben es dadurch tatsächlich geschafft, das komplexe Projekt erfolgreich in unserem Unternehmen zu implantieren. Begeistert hat mich, dass während der Teamarbeit einzelne Teammitglieder neue Stärken in sich entdeckt und sie diese in der Projektarbeit entfalten konnten.“
 
Checkliste
 

1.) Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung eines Projektes ist ein klar strukturiertes Projektmanagement mit einem Projektmanager, der Kommunikation und Konfliktmanagement beherrscht.
 
2.) Vor dem Start eines Projektes ist eine gute Projektvorbereitung hilfreich. Dazu gehören das definieren des Projektziels, das Abschätzen von Kosten und Zeit, das Zusammensetzen eines Projektteams, das Festlegen eines Projektleiters mit einem klar umrissenen Aufgaben und Rollenprofil und das Festsetzen von Meilensteinen auf dem Weg zum Ziel. Sie sind wichtige Voraussetzungen für das Gelingen eines Projektes.
 
3.) Zu einem erfolgreichen Management eines Projektes tragen regelmäßige Projektkontrollen und eine übersichtliche Dokumentation bei.
 
4.) Die interne Kommunikation und der Austausch an Information sind ebenfalls wesentliche Erfolgsfaktoren.
 
5.) Gelingt es dann noch, die Begeisterung der Teammitglieder an einem Projekt aufrecht zu erhalten durch das Feiern von erreichten Meilensteinen und durch das Unterstützen jedes einzelnen Teammitgliedes beim Entdecken und Einbringen seiner individuellen Fähigkeiten in die Projektarbeit, dann kann ein Projektmanagement nicht nur erfolgreich, sondern auch befriedigend sein.

 
     
       

Konflikte und Kritik

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    7. Januar 2012 - Oberhessische Presse - Autor: Inge Maisch  
   

Ich entscheide, wer mich ärgert…
 
„Als ich den Satz neulich im Radio hörte, verblüffte er mich. Statt mich durch jemand oder durch eine Situation ärgern zu lassen, entscheide ich, wer mich ärgert? Ich lege fest, von wem ich mich ärgern lasse und von wem nicht oder von was oder wodurch nicht? Statt mich von anderen aus dem Häuschen bringen lasse, etwa von dem Autofahrer, der mir in letzter Sekunde die Vorfahrt nimmt, von meinem Kollegen, der wieder einmal meine Ideen vor unserem Chef als die seinen verkauft oder von dem Kunden, der sich lange beraten lässt und dann doch nichts kauft und damit meinen Gegenübern die Macht über mich zu geben, bestimme ich, wie ich mit einer für mich ärgerlichen Situation umgehe? Normalerweise reagiere ich auf eine ärgerliche Situation sofort mehr oder weniger freundlich oder schlucke mühselig meinen Unmut hinunter, weil ich ihn im Moment nicht zeigen kann. Mit dem Satz „ich entscheide, wer mich ärgert“ erlaube ich mir, mit mir selbst darüber zu diskutieren, ob dieser unangenehme Moment Grund genug für mich ist, mich aufzuregen und zu empören oder eher nicht. Möglicherweise komme ich dann in meinem inneren Gespräch zu dem Schluss, dass mir der fremde Autofahrer und sein unerfreuliches Verhalten einfach gleichgültig sind. Oder, dass ich den Kollegen künftig nicht mehr vorab in meine Gedanken einweihe, sondern dass ich meine neuen Vorstellungen erst in Gegenwart unseres Chefs präsentiere, und den kaufunwilligen Kunden verabschiede ich mit einem freundlichen Auf Wiedersehen. Vielleicht kommt er ja einmal wieder und greift dann zum lang mit ihm diskutierten Produkt.
Gehen wir davon aus, dass wir jedes Mal entscheiden können, wer uns ärgern darf und wer nicht, werden wir allmählich gelassener mit schwierigen Situationen umgehen. Unterstützen können wir uns dabei durch zusätzliche Anti-Ärger-Strategien, etwa durch regelmäßige Bewegung, die kein Leistungsportniveau haben muss, sondern nur unseren Stress abbaut, oder, nach einem besonders unerfreulichen Arbeitstag, durch lautes Singen auf der Heimfahrt von der Arbeit, gerne auch falsch, uns hört keiner. Vorhersehbar schwierige Gespräche können wir mit unserer Familie oder mit unseren Freunden vorbereiten und unseren Umgang mit eventuell entstehendem Ärger gleich mit trainieren.
Ich ärgere mich nach wie vor über in meinen Augen unerfreuliche Dinge. Gelingt es mir, mir rasch zu sagen, ich entscheide, wer mich ärgert, dann gebe ich ihnen nicht so viel Macht über mich, und ich lasse mir durch sie nicht mehr so häufig die Stimmung verderben.

Checkliste
 

1.) Gegen Ärger und Stress im Beruf gibt es kein Allheilmittel. Manchmal verringern wir jedoch unseren Ärger über eine bestimmte Situation oder über unser Gegenüber, wenn wir versuchen, uns innerlich kurz Stopp zu sagen. Zum Beispiel durch den Satz, ich entscheide, wer mich ärgert.
 
2.) Bewegung, Atemtechniken, Entspannungsübungen sind ebenso hilfreiche Anti-Ärger-Strategien wie ein ruhiges Gespräch mit Freunden, Familie, einem Therapeuten oder einem Coach.
 
3.) Bei immer wiederkehrenden ärgerlichen Situationen stellt sich die Frage, ob wir zu hohe Anforderungen an uns stellen und unsere Ziele zu wenig konkret sind, und wir deshalb unsere Motivation verlieren und uns selbst frustrieren. Auch hier kann der Satz, ich entscheide, wer mich ärgert – nämlich ich mich selbst, dazu führen, dass wir anfangen, uns besser zu organisieren und uns realistischere Ziele setzen.
 
„Ich entscheide, wer mich ärgert“: Gehört in hr1-Live-Talk, 25. Dezember 2011, zitiert von Kapuzinerbruder Paulus und von ihm übernommen von einem Mitbruder.

 
       


 
 
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Die Artikel werden vom OP Experten-team begleitet:

Volker Breustedt, Leiter der Agentur für Arbeit Marburg
 
Frank Hüttemann, Referent Wirtschafts-förderung Landkreis Marburg-Biedenkopf
 
Claudia Schäfer, Frauenbeauftragte, Landkreis Marburg-Biedenkopf
 
Barbara Schade, Diplom-Psychologin, freiberufliche Personal- und Führungskräfte-trainerin
 
Elke Seim, Berufsberaterin, Agentur für Arbeit, Marburg

 
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